Как вести себя с руководителем на собеседовании: как вести себя с кандидатом, чтобы он стал сотрудником?

Содержание

как вести себя с кандидатом, чтобы он стал сотрудником?

О том, как вызвать доверие у кандидата и начать знакомство, читайте в

первой части статьи

Перед тем как придет интервьюер, объясните кандидату, кто с ним будет разговаривать, дайте краткую справку о коллеге, чтобы кандидат чувствовал себя на равных, а не как перед неизвестным небожителем.

Если вы знаете, что коллега в обращении крут или любит таким казаться, об этой особенности тоже лучше предупредить. Интервьюер оценит профессиональные навыки кандидата, а вы снимете стресс и поможете сторонам понять друг друга. Часто бывает, что собеседующий по-разному ведет себя на интервью и на работе, и рекрутеру приходится это учитывать и модерировать происходящее.

Нередки ситуации, когда рекрутеру приходится сглаживать шероховатости общения и «переводить» сказанное на язык понятный и вежливый, причем делать это как бы невзначай, чтобы не оскорбить участников дискуссии. К примеру, брать на себя роль «наивного непонимающего», если вопрос сформулирован нечетко или некорректно, уточняя у интервьюера: «А вы, Василь Василич, вот это имеете в виду, да?»

Кстати, многие люди не запоминают имена и должности, поэтому в процессе беседы чаще обращайтесь к интервьюеру по имени, давая подсказку кандидату.

И конечно, важно на протяжении всего интервью продолжать быть очень внимательным к состоянию кандидата, ненавязчиво, но очень естественно напоминать о возможностях и предлагать то еще воды, то перерыв, то кондиционер, а то и кофе с бутербродами, если встреча затянулась.

В конце собеседования, когда наступает время для кандидата задавать вопросы, люди часто теряются и не спрашивают о важном, но «неудобном»: дресс-код? отпуск? с кем и где я буду сидеть? порядок выплат? график работы? если нужно уйти пораньше, надо ли отпрашиваться? Эти вещи волнуют любого, но при этом спрашивать о них неловко. Здесь рекрутеру нужно не просто ответить, а сначала озвучить все «неудобные» вопросы за кандидата. Для этого сохраняйте свежий взгляд на место своей работы и не забывайте о привычных для вас мелочах, неочевидных для стороннего человека.

Хорошая практика — устроить напоследок экскурсию по офису, показать человеку, что будет составлять его будни в вашей компании, если все сложится. Рабочее место, столовая, место для отдыха (и обязательно упомянуть, что никто не смотрит косо, если действительно лечь в этот гамачок и взять бесплатный сок). Тут самое время для эмоциональных крючков — и если у вас в офисе есть что показать и рассказать, сделайте это. Уместны и истории: после красочного рассказа «откуда в переговорной на полу горелое пятно» человек чувствует себя уже немножечко своим, а ваш офис — чуть-чуть присвоенным тоже. И это расслабляет его, располагает его к вам — и к компании.

Перед тем как расстаться, очень важно договориться, что будет происходить дальше. Да, вы еще не знаете, примут ли человека на работу — но зато точно гарантируете, что пройдет шесть дней, и вы напишете ему о принятом решении, и, если через шесть дней в его почте не появится от вас письма, он имеет полное право написать или позвонить вам сам, и это будет нормально.

Предложение лучше всего делать и письмом, и звонком. Звонку отводится функция эмоционального контакта (и это важно — разделение радости), а вот все технические детали (испытательный срок, точная сумма, бенефиты) лучше преподнести в письменном виде, так их легче воспринять и усвоить.

Даже если ваше предложение, очевидно, очень щедрое и вы знаете, что человек, скорее всего, согласится, обязательно стоит спросить, сколько времени ему нужно, чтобы принять решение. Это тоже вопрос комфорта — кандидат чувствует, что контролирует ситуацию.

Если же вы отказываете, это лучше делать только письмом, без звонка — как раз таки чтобы не заставлять человека реагировать прямо сейчас, в тот момент, когда он, возможно, не готов испытывать негативные эмоции.

И, разумеется, отказывая, не стоит жечь мосты. Выразите сожаление, аргументируйте правдивыми, но корректно сформулированными причинами, проявите надежду, что еще поработаете вместе — к примеру, когда кандидат получит дополнительный опыт. Конечно, это уместно делать, лишь если вы и правда так думаете, но имейте в виду — через год этот кандидат может очень сильно улучшить навыки, и вы действительно встретитесь на том же рынке. Позаботьтесь о том, чтобы он сохранил о вас хорошие воспоминания, и тогда новая встреча порадует вас обоих!

12 трюков, которые помогут вам пройти собеседование — Work.

Готовитесь к интервью, но не знаете, как правильно себя вести? Вот несколько психологических трюков, которые помогут вам выглядеть более компетентным и перспективным кандидатом.

Работодатели и рекрутеры — тоже люди, и они также поддаются психологическим трюкам и предубеждениям, как и все мы. Business Insider составил список приемов, которые помогут вам выглядеть более симпатичным, компетентным и желаемым кандидатом на собеседовании. Work.ua делится ими с вами.

1. Договоритесь о собеседовании в 10:30 во вторник

Существует мнение, что это лучшее время для интервьюера: он расслаблен, уже успел выпить кофе, его неделя распланирована, но он еще не устал от дел рабочих. А кандидатам это только на руку. Поэтому, если эйчар предоставляет вам определенную гибкость в выборе времени для собеседования, предложите вторник 10:30 утра.

2. Создайте нужный образ

Оказывается, цвет одежды может подсказать окружающим, какие качества вам присущи. Продумайте, что надеть на собеседование, подберите правильный образ, чтобы демонстрировать только самые лучшие черты характера.

Вот что могут рассказать рекрутеру некоторые цвета:

синий носят командные игроки;

черный выбирают лидеры, а зеленый, желтый, оранжевый или фиолетовый — творческие личности;

серый — вы человек с логическим/аналитическим складом ума;

белый — признак организованности, а коричневый — надежности.

3. Держите ладони раскрытыми

Движения рук и в целом язык тела говорит о многом. Если вы держите ладони открытыми, это характеризует вас как искреннего человека, когда соединяете кончики пальцев — вы уверенная в себе личность. Не стоит переворачивать ладони вниз, это указывает на склонность к доминированию. Также не прячьте руки под стол, люди могут подумать, что вы что-то скрываете. Постукивание пальцами по столу — признак нетерпения, сложенные на груди руки — разочарования, страха. А слишком активное жестикулирование говорит об нервозности.

4. Найдите что-то общее с собеседником

Нам нравятся люди, с которыми у нас есть что-то общее. Поэтому если вам известно, что интервьюер ценит, например, волонтерство, и вам это тоже близко, найдите возможность упомянуть этот факт.

5. Отзеркаливайте движения собеседника

«Эффект хамелеона» — это психологический способ, который помогает расположить к себе собеседника. Все, что нужно сделать, вести себя так же, как он. В идеале это должно выглядеть так, будто вы «танцуете» с другим человеком, чем будете демонстрировать, что вам интересна беседа и вы — командный игрок.

Если ваш собеседник наклонился в кресле и положил руки на стол, не стесняйтесь сделать то же самое. Старайтесь делать это не слишком явно, чтобы не было заметно, что вы кого-то копируете.

6. Делайте комплименты, избегая фальши

Исследователи обнаружили, что кандидатов, которые говорили на собеседовании что-то приятное, и это выглядело искренне, чаще брали на работу.

Хвалите компанию и интервьюера, демонстрируйте свой энтузиазм, лояльность по отношению к организации. Но главное — делайте это от чистого сердца.

7. Расскажите о вашем прошлом опыте на предыдущем месте работы

Чтобы произвести положительное впечатление на интервьюера, вы должны рассказать о прошлых проектах, инициатором которых были именно вы. Если сможете доказать, какой большой вклад сделали в успех компании, то, скорее всего, собеседник будет впечатлен вами. Но не перестарайтесь, не перехвалите себя.

8. Будьте готовы рассказать о своих слабостях

Ответить на вопрос «Какая ваша слабая сторона?» хочется так, чтобы подчеркнуть свои сильные стороны: «Я такой перфекционист» или «Я слишком много работаю». Но такие ответы отталкивают потенциального работодателя. Разумнее сказать что-то правдивое, например: «Я не всегда организованный». Это, по крайней мере, звучит честно, а честность располагает людей.

9. Внушите себе уверенность

Исследования показывают, что человек легко может заставить себя выглядеть более уверенным в деловых ситуациях — достаточно принять позу силы всего на несколько минут. Это можно сделать до входа в офис и во время беседы. Например, облокотитесь на спинку стула полностью, немного расслабьте спину и плечи, возможно, обопритесь на локоть.

10. Говорите выразительно

Избегайте монотонности в своей речи — это скучно и неинтересно. К примеру, если два человека говорят одни и те же слова, но один из них говорит быстрее и громче, делает меньше пауз, меняет интонацию, то его воспримут как энергичного, квалифицированного, умного. Учитесь говорить красиво.

11. Будьте дружелюбны и напористы одновременно

В одном эксперименте ученые пытались понять причину, почему нервные кандидаты реже получают желаемое место работы. Как оказалось, шансы таких людей уменьшает не нервное поведение, а тот факт, что они кажутся менее приветливыми, компетентными и даже напуганными. К тому же они медленнее разговаривают. Развивайте в себе навык правильно подавать себя.

12. Покажите свой потенциал

Очень важно рассказать эйчару о своих прошлых достижениях, но делать это нужно дозировано. Уделите большую часть своей речи тому, что вы сделаете в будущем, если вас попросят присоединиться к команде.

Читайте также: 15 сигналов, которые выдадут вас на собеседовании

Читайте нас в Telegram

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как рассказать о конфликте с начальником на собеседовании

Когда на собеседовании вас спросят: «Расскажите о случае, когда у вас был конфликт с начальником», это может показаться уловкой. Интервьюер просто выискивает причины, чтобы дисквалифицировать вас? Пытаются ли они намекнуть, что ваш потенциальный новый босс необычайно конфликтен?

Но эта подсказка на самом деле является простым примером вопроса о поведенческом интервью — подмножества вопросов для интервью, разработанных, чтобы заставить вас рассказать о прошлом опыте, чтобы дать интервьюеру реальный взгляд на то, как вы действовали в сложной ситуации. В этом случае они хотят услышать, как вы справляетесь с конфликтами или разногласиями с начальником.

Как еще можно задать этот вопрос?

«Расскажите мне о случае, когда у вас был конфликт с вашим начальником» — это только один из способов, которыми интервьюер может сформулировать подобный вопрос. Они также могут сказать:

«Расскажите мне о случае, когда у вас возникли разногласия с вашим руководителем».
«Расскажите мне о случае, когда вы не согласились с решением, принятым на работе».
«Расскажите о конфликте, с которым вы столкнулись на работе».
«Расскажите мне о случае, когда вы были не согласны с тем, как поступил ваш начальник».
«Как вы разрешаете разногласия со своим начальником?»
«Вы когда-нибудь не соглашались с политикой компании или отдела? Как вы с этим справились?»

Хотя все эти вопросы касаются одной и той же ситуации, обратите внимание на то, как их формулирует интервьюер. Например, решение, принятое на работе, могло быть принято вашим начальником, коллегой или всей командой. И конфликт обычно подразумевает что-то более серьезное, чем разногласие или, по крайней мере, то, что вы столкнулись с человеком, с которым вы не согласны в чем-то.

Почему интервьюеры спрашивают о конфликтах и разногласиях с вашим начальником?

Описывая, как вы справлялись с конфликтом в прошлом, вы даете интервьюеру представление о том, как бы вы справлялись с ним в будущем. Это также говорит интервьюеру о вашем уровне зрелости, вашем эмоциональном интеллекте, ваших коммуникативных навыках и вашей готовности высказываться перед авторитетными лицами. Как мы часто говорили в моем рекрутинговом бюро: «Прошлые результаты — лучший индикатор будущих результатов».

О каком конфликте следует говорить?

«Все время от времени не соглашаются со своим начальником», — говорит Хая Мильштейн, карьерный коуч для женщин и представителей ЛГБТК в автомобильной промышленности. В зависимости от вашего многолетнего опыта, у вас может быть несколько сценариев на выбор. Стоит ли говорить о том, когда вы не согласились с вашим менеджером по поводу делового решения? Или когда ваш босс вызвал вас перед коллегами?

Вот несколько правил, которым нужно следовать:

«Придерживайтесь профессиональных вопросов, — говорит Мишель Бишоп, менеджер по подбору персонала и корпоративным коммуникациям в Advanced Radiology Services, — говорит Мишель Бишоп, — например, когда вы и ваш начальник по-разному относитесь к проекту или не согласны с тем, как вести учетную запись клиента. Держитесь подальше от личных проблем, говорит Бишоп. Сейчас не время рассказывать о украденных обедах, инцидентах на праздничных вечеринках или других мелких, не связанных с работой проблемах, которые на собеседовании могут показаться незрелыми и непрофессиональными.

Выберите конфликт с положительным разрешением . Расскажите о конфликте, «в котором вы оба пошли на компромисс и пришли к взаимовыгодному решению», — говорит Мильштейн. «Это позволяет вам уверенно говорить о ситуации, демонстрировать свои навыки разрешения конфликтов и доказывать, что вы готовы идти на компромисс».
Сделайте свою историю простой: Сложная история, для описания которой требуется 20 минут, отвлечет внимание от ваших навыков разрешения конфликтов. Выберите что-то легкое для понимания, чтобы интервьюер мог быстро понять, что произошло, а ваши навыки разрешения конфликтов были в центре внимания.

Что делать, если у вас никогда не было конфликтов с начальником?

В зависимости от того, где вы находитесь в своей карьере или в вашей прошлой рабочей среде, у вас, возможно, никогда не было полномасштабного конфликта или даже разногласий с вашим начальником. Если это так, не говорите просто: «Со мной такого никогда не случалось!» и закончите свой ответ там. Вместо этого предоставьте интервьюеру гипотетическую ситуацию и продемонстрируйте, как бы вы отреагировали на конфликт, точно так же, как если бы вы реагировали на реальный прошлый опыт.

Как ответить на вопрос «Расскажите о случае, когда у вас был конфликт с начальником»?

К счастью, есть простая формула. Метод STAR — это простой, но тщательный способ ответить на вопросы о поведенческом интервью или на любой другой вопрос, который требует от вас рассказать историю. Формат гарантирует, что вы включите все важные части истории — ситуацию, задачу, действие и результат — в ясной и убедительной форме.

Вот как вы можете использовать метод STAR для этого вопроса:

Выложите ситуацию.

Самое главное — это обсудить, почему возникли разногласия, — говорит Джаред Керли, специалист по трудоустройству в больнице Мэри Фри Бэд. Связано ли это с недостатком общения или расхождением во мнениях, хорошо нарисуйте сцену, чтобы интервьюер мог представить, что произошло, и понять остальную часть вашего ответа.

Не просто объясняйте свою точку зрения. «Если вы представляете обе стороны спора в позитивном ключе, вы производите впечатление уравновешенного и профессионального человека», — говорит Бишоп. Например, можно сказать: «Я понял, почему она так сказала» или «Я тоже понял его аргументацию». Этот баланс показывает, что вы можете видеть точки зрения других людей и что вы не ограничены, когда дело доходит до работы с другими. Например:

«Во время моей работы в качестве менеджера по работе с клиентами я отвечал за все отношения с пятью крупными клиентами. Однажды рассерженный клиент обратился к моему начальнику с вопросом о том, как я справился с маркетинговой кампанией по электронной почте. Моя начальница была расстроена и позвала меня в свой офис, чтобы сказать, что она согласна с клиентом и что я плохо руководил кампанией. Я не согласился с ней. Я провел недели, изучая данные для кампании и собирая все воедино, и я чувствовал, что с этим справились хорошо».

Установите свою задачу.

Объясните свою ответственность или «долг» в данной ситуации. Для этого вопроса это не обязательно ваша работа обязанность, а то, каковы были ваши цели в этой ситуации. «Я ищу кандидата, который отстаивает то, что правильно, даже если это означает, что придется вести трудный разговор», — говорит Мильштейн. Конфликт — это нормальная часть жизни, и важно знать, как с ним справляться. Например, вам нужно было договориться о более длительном графике проекта или о дополнительных ресурсах? Вам нужно решить проблему со связью?

Продолжая пример, с которого мы начали, вы могли бы сказать:

«Я чувствовал, что для меня важно объяснить, почему я провел кампанию так, как я это сделал».

Обсудите, какие действия вы предприняли.

Здесь вы должны обсудить точные шаги, которые вы предприняли для разрешения конфликта. Вы договорились о встрече один на один со своим начальником? Если да, то как вы подошли к разговору? Вы не только показываете, что готовы взять на себя ответственность за ситуацию, но и демонстрируете свои навыки решения проблем. Это позволит вашему интервьюеру взглянуть изнутри на то, как вы подходите к конфликту, чтобы он мог решить, подходите ли вы для его команды.

Это может звучать так:

«Сначала я очень защищался. Но мне потребовалась секунда, чтобы собраться, и я смог сохранять хладнокровие и уравновешенность, пока объяснял своему боссу процесс, который я использовал для кампании, и почему я принял определенные решения. Услышав мои рассуждения, моя начальница тоже успокоилась. Она указала на несколько вещей, которые я делал хорошо, но все же не согласилась с моим общим подходом. Было трудно услышать обратную связь, тем более, что я уделил много внимания и времени этой кампании. Но, выслушав то, что сказал мой босс, я понял, что могу внести некоторые изменения в будущем. Я также знал, что должен все исправить с клиентом.

«Я позвонил клиенту и извинился за допущенные ошибки. Я объяснил причины своего подхода, но рассказал им о корректировках, которые мы могли бы внести в будущем. Чтобы убедиться, что мы оба находимся на одной волне, мы вместе разработали план следующей кампании».

Поделись результатами.

Исход конфликта является важным аспектом вашего ответа. «Мы ищем положительное решение, в котором обе стороны сойдутся вместе, хотя вначале они не сошлись во взглядах», — говорит Керли. В данном случае положительный результат не означает, что вы «победили», положительный означает, что обе стороны вышли из ситуации лучше, чем раньше. На самом деле, одним из возможных результатов может быть то, что вы пришли посмотреть на вещи с точки зрения вашего босса.

Поговорите о том, как закончился конфликт, чему вы научились, что, возможно, узнал ваш босс, и как вы оба подходили к решению проблем в будущем.

Вы могли бы сказать:

«В конце концов, я узнал несколько новых вещей о маркетинговых кампаниях по электронной почте. Но самое главное, я узнал, что мой начальник ценит информацию о любых изменениях процесса заранее. И после этого разговора у нас были более открытые отношения. Ей было комфортно давать мне обратную связь, а мне было комфортно приходить к ней с новыми идеями. Я продолжал управлять этим клиентским аккаунтом еще три года».

Что не следует включать в свой ответ?

Есть несколько вещей, которых вам следует избегать в своем ответе. Чтобы помочь вам сосредоточиться на наиболее важных моментах, держитесь подальше от:

Ненужные детали: Интервьюеру не нужно знать все особенности проекта, который вы обсуждали, или количество людей, присутствовавших на встрече. Придерживайтесь соответствующей информации.
Отрицательные мнения: Сосредоточьтесь на фактах и действиях, которые вы предприняли. Старайтесь держаться подальше от обвинений или негативных комментариев, таких как «Я никогда не нравился моему боссу» или «Он упрямый человек». Подобные замечания не делают вас лучше.
Игры с обвинением: Вы не пытаетесь убедить интервьюера в том, что были правы в той или иной ситуации. Вы пытаетесь показать им, насколько хорошо вы справились с конфликтом. Старайтесь не убеждать интервьюера согласиться с вами.
Мнения других людей: Не упоминайте, что ваши коллеги встали на вашу сторону или что большинству людей наплевать на вашего начальника. Направьте свою историю на ситуацию, действия, которые вы предприняли, и результаты.
Запомненные истории: Хотя это хорошая идея — решить, о каком конфликте вы хотели бы поговорить, до вашего интервью — и в целом иметь наготове несколько разноплановых историй — вы не хотите, чтобы это звучало так, как будто вы записываете. Заранее проговорите свою историю несколько раз, но не беспокойтесь, если вы упустите одну или две детали — основные моменты важнее всего.

«Расскажите мне о случае, когда у вас был конфликт с вашим начальником» примеры ответов

Вот еще несколько отличных ответов, на которые стоит обратить внимание. Обратите внимание, как ответы следуют методу STAR и сосредоточены на положительном решении.

Пример ответа о конфликте сроков

«Как помощник по финансам, я отвечаю за составление отчетов о потенциальных инвестициях компании. Однажды мой начальник попросил меня создать новый отчет в среду утром и хотел, чтобы он был готов к 17:00 четверга. Из-за большого объема работы и желания, чтобы отчет был точным, я знал, что никак не смогу закончить отчет вовремя. Поскольку я стремлюсь к качественной работе, и я не был уверен, что мой начальник полностью понимает, что входит в каждый отчет, я знал, что мне нужно высказаться. Я решил обратиться к своему боссу по поводу невыполнимых сроков.

«При ее следующем доступном вакансии я сел с моей начальницей и объяснил ей свои опасения, сказав ей, что это будет невозможно, даже если я останусь допоздна той ночью. Но мой босс настаивал на том, что крайний срок не подлежит обсуждению. Я знал, что в пятницу состоится заседание инвестиционного комитета, поэтому я понимал, под каким давлением находился мой босс. Поэтому я решил переключиться и спросить своего босса, есть ли кто-нибудь, кто мог бы помочь мне с отчетом. Она нашла другого ассистента, который мог уделить несколько часов, и мы работали вместе, чтобы вовремя подготовить отчет в соответствии с высокими стандартами, которые я всегда предоставляю.

«Комитет был очень рад рассмотреть отчет на заседании. Мой босс был счастлив, что мы это сделали, и оценил мои дополнительные усилия, чтобы это произошло. Я чувствовал себя хорошо, что не упустил качество отчета. И как только я объяснил, сколько времени и работы уходит на каждый отчет, мой начальник позаботился о том, чтобы после этого назначить их заранее».

Пример ответа о методе управления, с которым вы не согласны

«Мой предыдущий начальник был очень сосредоточен как на прозрачности, так и на командной работе — он хотел, чтобы мы знали не только над чем все работают, но и насколько хорошо или плохо мы справляемся делает. Во время групповых собраний нам приходилось говорить о том, что мы сделали на прошлой неделе, но он также воспользовался возможностью, чтобы дать нам отзывы перед группой — как хорошие, так и плохие. Во время первого собрания команды нового члена команды он набросился на него из-за созданного им графика, рассказывая ему, как трудно его читать, потому что цвета расходятся, и задаваясь вопросом — для всей группы — как его наняли в качестве аналитик данных. Человек, составивший график, выглядел очень расстроенным и тихо сказал, что он дальтоник. Начальник тут же извинился. У меня возникло желание позвать своего менеджера за то, что он поставил его в такое положение, но я знал, что это будет не лучший подход.

«В конце встречи я спросил, есть ли у него несколько минут, чтобы отвлечься, и он это сделал. Поэтому я сказал что-то вроде: «Я определенно не думал, что вы бы сказали это, если бы знали, что он дальтоник, но это поднимает вопрос, которым я хотел с вами поделиться». Мне было очень тяжело, когда мы впервые слышим подобные вещи на этом собрании». Я хотел прояснить, что не критикую эту конкретную ошибку, а просто делюсь своими чувствами.

«Сначала он был холоден, но я мог сказать, что он не хотел обострять ситуацию, поэтому мы вернулись к своим столам. На следующий день он отправил письмо нашей команде с извинениями за вчерашний инцидент. Он поблагодарил меня в частном порядке за то, что я обратил на это его внимание, и попросил меня поработать с ним, чтобы разослать анонимную форму обратной связи менеджера, чтобы он мог найти другие способы роста. После этого встречи стали намного менее напряженными».

Обновлено 14 сентября 2022 г.

10 вопросов для собеседования, которые вы получите на руководящих должностях

Собеседование на руководящую должность? Даже если вы никогда раньше не были менеджером, вы захотите четко продемонстрировать интервьюерам свои управленческие навыки и философию лидерства.

В этой статье вы найдете 10 вопросов, над которыми вам следует подумать и быть готовым ответить на собеседовании на руководящую должность (в дополнение к другим распространенным вопросам собеседования). Даже если ваши потенциальные работодатели не задают каждый из этих вопросов, подготовка к ответам на них поможет вам лучше понять свои сильные стороны и то, как вы подходите к управлению и лидерству, так что вы сможете с легкостью сообщить о своих способностях независимо от того, какой вопрос вы задаете. отвечая.

В качестве коуча руководителей и организационного консультанта для компаний, ориентированных на миссию, я помог многим менеджерам и руководителям продемонстрировать свои таланты и знания на собеседованиях при приеме на работу и в средствах массовой информации. И если я чему-то и научился, так это возможности рассказать хорошую историю, чтобы показать талант действующего или потенциального менеджера или лидера на деле, вместо того, чтобы просить потенциальных работодателей поверить им на слово.

Все еще ищете подходящую руководящую должность? Ищите открытые вакансии на The Muse!

Прежде чем мы перейдем к общим вопросам для интервью с руководством, давайте начнем с нескольких вещей, которые вы должны знать.

Вы должны быть готовы рассказывать истории на роль управляющего директора я спросил ее: «Какими лидерскими поступками вы больше всего гордитесь?» Ее первым побуждением было ответить в общих чертах: «Сделаем, мы уже три года подряд соблюдаем почти все сроки». Но когда я нажал на нее подробности о том, как она преуспела в качестве лидера человек , у нее был гораздо более убедительный и информативный ответ:

«Однажды у меня был действительно талантливый прямой подчиненный, который всегда опаздывал. Своевременность — одна из основных ценностей нашей компании, и мы с сотрудником много раз обсуждали и пытались решить эту проблему. Ему станет лучше, может быть, на неделю. Высшее руководство заметило, что он дважды опаздывал на общекорпоративные собрания. Я не знал, что делать. Мысль об увольнении его очень расстроила меня, потому что он был талантлив.

«Тогда у меня появилась идея. Я попросил его взять на себя ответственность за утренние собрания персонала: просмотреть и организовать повестку дня накануне вечером, представить основную тему и структуру и управлять временем на собрании. Было рискованно вознаграждать того, кто не следовал правилам, но, честно говоря, никто больше не хотел этой работы. Он воспринял это и религиозно явился вовремя, зная, что команда зависит от него».

История этого менеджера показала ее изобретательность в общении с людьми, использовании их сильных сторон, решении проблем и работе в команде. Способность рассказать так много деталей вашим потенциальным работодателям — вот почему рассказывание историй — самый мощный инструмент в вашем наборе для собеседования.

Готовясь к собеседованию с руководством, используйте свой опыт работы для победы в управлении и лидерстве. Даже если вы раньше не были менеджером, вы все равно продемонстрировали лидерство в обучении других, управлении проектами, мотивации коллег, внесении идей, стратегическом мышлении и привлечении других к ответственности. Найдите время, чтобы подумать о своем опыте работы и записать важные моменты, когда вы руководили. Это основа для ваших историй, которые должны раскрывать одно или все из следующего:

Время, когда вы влияли на других и поощряли их (и как вы относитесь к влиянию и поощрению других в целом)
Время, когда вы и ваша команда добились успеха и каков был ваш вклад или делегирование навыков напрямую повлияло на коллегу, команду или инициативу

Убедитесь, что вы выделили правильные навыки

Подумайте, какие навыки требуются для работы, на которую вы проходите собеседование, и особенно сосредоточьтесь на историях, которые показывают, что вы развиваетесь или используя эти навыки. Излагайте свои истории последовательно, определяя проблему, объясняя, как вы пришли к решению, и описывая, как вы его реализовали. После того, как вы соберете несколько историй, вы сможете легко изменить их, чтобы отвечать на различные вопросы интервью таким образом, чтобы продемонстрировать свои управленческие и лидерские способности.

Помните, что управление большинством функций и ролей в значительной степени включает в себя расстановку приоритетов и делегирование полномочий, управление временем, решение проблем и организацию. Обязательно продемонстрируйте эти навыки в своих историях.

И даже если компания чрезвычайно сосредоточена на том, чтобы ее менеджеры повышали производительность своих сотрудников, чтобы «выбивать цифры», вам все равно понадобятся коммуникативные навыки, такие как эмоциональный интеллект или навыки межличностного общения, чтобы управлять своей командой и вдохновлять ее на достижение результатов. достичь цели. Эмпатия и чувствительность становятся все более ценными качествами на рабочем месте. Покажите свою способность к ним.

Уверенность — это хорошо, но не переусердствуйте

Тщательная подготовка поможет вам чувствовать себя уверенно, а уверенность поможет интервьюерам увидеть в вас лидера. Но будьте осторожны и не переусердствуйте с тем, как вы будете рассказывать свои истории. «Вы не должны выглядеть слишком изысканно на собеседовании», — говорит Алли Полин, эксперт по лидерству и основатель Break the Frame Consulting. «Компания хочет понять вашу философию и стиль руководства, а не [получать] ответы, заученные наизусть». Команда по найму ищет менеджеров и лидеров, которые общительны и могут думать на ходу. И отрепетированные речи могут показаться недостоверными.

Разнообразие, равенство и инклюзивность, скорее всего, появятся

Помимо развития навыков межличностного общения, менеджеры должны быть знакомы с принципами и ресурсами DEI и их значением на рабочем месте. Обязательно ознакомьтесь с ними и будьте готовы говорить о разнообразии, равенстве и инклюзивности на собеседовании.

Имейте в виду все вышеперечисленное, готовясь к следующим вопросам, которые вам могут задать на собеседовании на руководящую должность.

Расскажите мне о проекте, которым вы руководили, и о том, что сделало его успешным.
Как бы вы описали свой стиль руководства?
Расскажите мне о решении, которое было трудно принять. Вы с кем-нибудь советовались?
Насколько успешно вы делегировали задачи?
Как вы расставляете приоритеты для себя и своих подчиненных?
Каков ваш лидерский подход к управлению разнообразными командами и чуткому отношению ко всему персоналу?
Как вы даете обратную связь и привлекаете людей к ответственности?
Опишите случай, когда вы руководили сотрудником, который боролся или вызывал конфликт.
Каково ваше идеальное видение корпоративной культуры и как вы отстаивали ценности компании на предыдущих должностях?
Каковы ваши планы по профессиональному развитию вашей команды?

Задавая этот вопрос, интервьюеры оценивают ваши знания в области управления людьми и проектами, а также навыки общения. Чтобы ответить на этот вопрос, вам должно быть легко вспомнить самый впечатляющий проект, которым вы руководили, но история действительно продемонстрирует ваши способности. Сказав что-то вроде: «У нас была цель привлечь 3000 новых клиентов к марту, и мы ее достигли», вы узнаете о большой победе, но не о лидерских качествах. В вашем ответе, как и в истории из предыдущего раздела, должно быть указано, что вы конкретно сделал , чтобы повлиять на успешный исход. Чем больше подробностей вы включите, тем лучше интервьюер сможет увидеть ваш талант и влияние.

Вот пример ответа:

Недавно я отвечал за разработку маркетинговой стратегии для премиум-версии наших самых продаваемых кроссовок для новых и существующих клиентов в короткие сроки. Я провел с командой несколько сеансов мозгового штурма по потенциальным кампаниям, и, поскольку у нас был плотный график, я изложил точный тип идей, которые мы искали, до встреч и внимательно следил за часами, чтобы убедиться, что обсуждения остался в теме. Мы придумали три кампании, которые хотели провести, а затем изложили каждый шаг всех трех, чтобы действительно разбить их и посмотреть, сможем ли мы выполнить работу вовремя. Стало понятно, что если мы хотим качественного исполнения, то можем либо нанять временных людей, либо реализовать две из трех наших идей к сроку. Это было тяжело, но я решил сосредоточиться только на двух с существующей командой, вместо того, чтобы рисковать не найти нужных людей, которые помогли бы нам в кратчайшие сроки. Для меня качество всегда побеждает количество. Я проконсультировался с руководителем проекта и командой, чтобы определить, кто отвечает за каждую часть кампаний. Вместе мы разработали ключевые показатели эффективности (KPI), например, сколько клиентов мы хотели охватить и сколько взаимодействий приведет к прямым продажам. Кроме того, каждый член команды поставил перед собой две личные цели, например: «больше обращаться к коллегам за советом» и «сбавлять скорость, когда я тороплюсь, чтобы не совершить ошибку».

Наконец, мы договорились, что если кто-то не соблюдает свои сроки, он должен сообщить об этом остальной команде через наше программное обеспечение для управления проектами, и мы могли бы обсудить лучший способ действовать дальше. Поскольку мы все четко понимали, что нужно сделать, кто что делает и где они находятся в процессе, нам удалось выполнить наш первый набор целей раньше запланированного срока, и кампания в конечном итоге превысила нашу первоначальную цель по продажам более чем на 10. %. Это действительно помогло мне увидеть, что тщательная и обдуманная оценка моих ожиданий, принятие трудного, но реалистичного выбора в отношении того, чего мы можем достичь, и определение приоритетов и четких целей были чрезвычайно эффективными стратегиями.

Иногда кажется, что существует столько же формул и парадигм для описания стилей лидерства, сколько людей, которыми можно руководить. В этой статье раскрываются восемь различных стилей, но для простоты я приведу четыре, на которые я предпочитаю ссылаться:

Прямой : когда лидеры знают, чего хотят, излагают свои ожидания и не боятся высказываться или противостоять другим
Реляционный: когда менеджеры ведут за собой, формируя прочные связи с другими
Визионер: , когда у лидеров есть большие идеи и они легко находят нестандартные решения
Оперативность: , когда менеджеры сосредоточены на процессах выполнения работы

У вас может быть два или даже три смешанных стиля, но для этого вопроса вам нужно поговорить о стиле, который вы используете чаще всего, и привести примеры того, когда и как он работал, чтобы мотивировать людей и, по сути, выполнять свою работу более эффективно. Например, один мой знакомый лидер поразил своих интервьюеров историей о сотруднике, который внезапно начал часто жаловаться. Вместо того, чтобы напрямую обращаться к жалобам сотрудников, она просто спросила: «Почему именно сейчас?» Сотрудница не выдержала и поделилась своим опасением, что рабочая нагрузка слишком велика. Вместе они разработали пошаговый план расстановки приоритетов для ее задач, получения помощи от коллег и, по иронии судьбы, более структурированных перерывов. Сотрудник теперь более мотивирован, чем когда-либо, и приходит к руководителю с проблемами, которые она не может быстро решить сама, вместо того, чтобы позволить им создавать их. Новые начальники лидера позже сказали ей, что они были впечатлены тем, что эта история говорит о ее способности слушать и сопереживать.

Подробнее: Как ответить на вопрос «Каков ваш стиль управления?»

Менеджеры всегда принимают решения, в том числе очень сложные, такие как увольнение сотрудников, которые не работают, перераспределение работы, когда кто-то заболел, сокращение бюджета, сообщение высшему руководству о провале проекта или продвижение одного человека над другим , назвать несколько. Интервьюеры хотят видеть, что вы справитесь с задачей.

Менеджерам по найму также полезно видеть, что вы включаете других в процесс принятия решений, а не пытаетесь все решения самостоятельно. Культура работы отходит от чрезмерно иерархического, нисходящего, командно-контрольного стиля руководства. А лидер, который полагается на вклад и опыт подчиненных и других лиц в процессе принятия решений, также известный как совместный лидер, часто более эффективен и инклюзивен, чем те, кто этого не делает.

В ответ на этот вопрос вам нужно подытожить трудное решение, поделиться своими мыслями о том, как и почему вы пришли к такому выводу, и рассказать интервьюеру, какие действия вы предприняли, в том числе с кем вы консультировались в процессе. Вы можете подвести итог, поделившись результатами принятия решений для команды или проекта. Например, если вы уволили кого-то, было ли это вызвано немедленным нарушением этики или длительным, медленным процессом неэффективности, который включал в себя множество разговоров с сотрудником, но не привел к повышению производительности? Были ли консультации с кем-либо из сотрудников, совета директоров, отдела кадров или стороннего консультанта по поводу вашего решения полезными для вас при его принятии? И как работала команда после того, как человека отпустили? Было ли трудно заполнить пробел? Чему вы научились или что взяли с собой?

Подробнее: Что хотят знать интервьюеры, когда просят вас «Описать время, когда вам приходилось принимать трудное решение»

Руководители должны осознавать, как распределяется работа в их команде. Им необходимо знать подробности о том, кто что делает и кто имеет право принимать окончательные решения в общих задачах, а также они должны убедиться, что эти вещи четко доведены до сведения. Например, кому нужно видеть содержимое сообщения электронной почты перед его отправкой? И остается ли последнее слово за менеджером по электронной почте или директором по коммуникациям, если они не согласны с чем-то в сообщении? Менеджеры по найму, помимо того, что вы понимаете важность ясности ролей — что работники знают, в чем заключается их работа, — хотят быть уверены, что вы как менеджер не пытаетесь взять на себя всю рабочую нагрузку, чтобы убедиться, что она будет выполнена. сделано, а скорее, что вы будете эффективно распространять его на свои отчеты.

Ваша история для ответа на этот вопрос может включать в себя то, что вы делали в то время, когда рабочая нагрузка была очень большой, и вы помогали команде распределять работу и сотрудничать, что вы делали, когда существовала серая зона в отношении того, кто что делал и как вы помогли разобраться, или то, что вы сделали в тот момент, когда приближался дедлайн и команде нужны были дополнительные ресурсы. Компании также хотят видеть, что вы работаете, чтобы понять динамику вашей команды — например, кто преуспевает в каких задачах, кто может справиться с большим объемом работы, кому нужно больше свободного времени и кому нужны задачи, которые заставят их расти.

Вот некоторые вещи, которые не следует делать при ответе на этот вопрос:

Жаловаться на начальника, который не может делегировать полномочия
Рассказывать истории о том, насколько сложной может быть работа по распределению, не рассказывая, как вы решили эту проблему
Не осознавать сложности, которые иногда возникают при делегировании полномочий

Иногда одновременно выполняется несколько проектов. Менеджеры по найму знают, что без четко согласованных приоритетов сотрудники могут быть расколоты и разочарованы, ожидая ключевых частей работы, чтобы иметь возможность выполнять свои собственные задачи и укладываться в сроки. Итак, как вы — или как бы вы — обеспечили, чтобы члены вашей команды знали, как организовать свой день и над чем работать в первую очередь?

В ответ на этот вопрос вы можете рассказать историю о времени, которое вам понадобилось, чтобы установить для себя приоритеты на прошлой работе. Как вы решили, какие задачи нужно выполнить в первую очередь? Если вы руководили командой или были руководителем проекта, какие критерии вы использовали для определения приоритетов команды и как вы их доносили? Убедитесь, что история отражает ваш стиль руководства: например, вы склонны позволять каждому работнику сначала разобраться в этом самостоятельно или друг с другом и обращаться к вам с вопросами, или вы вмешиваетсяе с самого начала? Зависит ли это от работника или ситуации?

И вы можете добавить конкретики: какое программное обеспечение или технологию вы используете для управления проектами и когда вам нужно усилить приоритеты за пределами этого? Есть ли ежедневные встречи? Как те управляются? Вы когда-нибудь обучали сотрудников тому, как управлять своим временем или расставлять приоритеты в своей рабочей нагрузке?

Не отвечайте на этот вопрос, просто излагая тезисы с вашего последнего тренинга разнообразия. Вам нужно показать своим интервьюерам, как ваши ценности разнообразия, справедливости, инклюзивности и социальной справедливости проявляются на рабочем месте, — говорит Тамека Никки Эндрюс, которая руководила командами в некоммерческих организациях, технологиях, финансах и рекламе; имеет большой опыт работы с DEI; а сейчас является основателем креативного консалтингового агентства Flannel and Blade. Эндрюс говорит, что как менеджер вы можете контролировать сотрудников по всему спектру пола, расы, сексуальной ориентации, возраста, класса и многого другого. Поэтому она говорит, что компании хотят знать: «Как вы собираетесь убедиться, что ваши собственные предубеждения и нарративы не влияют негативно на то, как вы управляете людьми?» и «Как эффективно создать здоровую и продуктивную… команду, когда все такие разные?»

Вы, как менеджер, должны быть осведомлены о передовом опыте DEI в области найма, оценки эффективности и разрешения конфликтов. «Мы все видели, что может произойти, если вы, как лидер, не обучаетесь DEI», — говорит Эндрюс. Лидеры с неисследованными бессознательными предубеждениями увековечивают игнорирование и/или замалчивание цветных людей, кражу идей (обычно мужчинами у женщин) и распространение микроагрессии, варьирующейся от сексуально неприемлемых до расово нечувствительных комментариев, и это лишь некоторые из них.

Расскажите историю о том, как вы помогали людям преодолевать различия, наводя мосты к разным точкам зрения и стилям общения, или расскажите о том, как вы узнали о различиях, допустив ошибку.

Объясните , а не , что вы не уделяете особого внимания этим вопросам, потому что вы «дальтоник», больше сосредоточены на достижении целей или вас научили терпеть мнения других людей, даже если эти мнения вредны для других .

Подробнее: 8 вопросов на собеседовании о многообразии и инклюзивности Каждый соискатель должен быть в состоянии ответить

Помимо обеспечения того, чтобы ваша команда выполняла свою работу и чтобы она была высокого качества, управление означает, что вы будете постоянно изучайте новые способы помочь людям лучше выполнять свою работу. Как менеджер, вы будете руководить обзорами эффективности и побуждать сотрудников к росту. Так что, отвечая на этот вопрос, вспомните: когда дело доходит до обратной связи, что из того, что вы сделали, работает? Как кто-то воспользовался вашими отзывами и улучшил свою работу, и как это улучшение повлияло на команду или инициативу в целом? В частности, если вы раньше ни с кем не руководили, вы можете привести пример из того, как вы давали обратную связь коллеге или даже начальнику.

Вы можете описать, как вам удавалось удерживать команду на задании и как вы привлекали людей к ответственности за их результаты. Каким приемам вы научились, чтобы помочь людям работать эффективнее, и какие системы вы использовали для отслеживания улучшений или их отсутствия? Если привлечение других к ответственности было трудным, как это было для одного опытного руководителя, с которым я работал, сотрудники которого имели разные представления о гибкости сроков, на какие ресурсы вы полагались, чтобы помочь вам решить проблему, такие как консультации с наставниками или тренерами или читать о последних тенденциях в управлении персоналом, как это делал этот руководитель?

Это также время на собеседовании, когда вы можете поделиться своей общей философией лидерства — о том, что, по вашему мнению, заставляет людей работать, что представляет собой эффективное общение и как добиться максимальной отдачи от людей, которыми вы руководите.

Задавая этот вопрос, ваш интервьюер хочет знать, сможете ли вы справиться с деликатной ситуацией и как вы это сделаете. История о хронически опаздывающем сотруднике, который пришел вовремя, как только взял на себя новые обязанности (рассказана в начале этой статьи), — отличный пример того, как ответить на этот вопрос, поскольку она демонстрирует инновации менеджера в управлении людьми.

При подготовке к собеседованию подумайте, по крайней мере, о двух людях, с которыми вы работали, которые так или иначе мешали работе команды, и о том, как вы справлялись с трудностями, а затем выберите, какая ситуация лучше иллюстрирует ваши управленческие навыки и стиль и имеет смысл в контексте вашего разговора. Например, я знаю лидера, который мог бы рассказать о том времени, когда он унаследовал команду, в которой разделение двух сотрудников по злободневному вопросу создавало безошибочное ощущение напряжения на каждой встрече, и лидер должен был быстро понять, как это сделать. устраните трещину, прежде чем она сорвет работу команды.

Спросите себя: Были ли проблемы связаны с пробелами в навыках, личностными различиями, проблемами отношения, рабочей этикой, ненадлежащим поведением или другими типами несоблюдения? Когда вы делитесь своей историей, обязательно опишите трудности или поведение сотрудника и его влияние на рабочее место, а затем расскажите, как вы размышляли над проблемой и решали ее, включая окончательный результат вашего вмешательства. Вы можете назвать трудное поведение, но не унижайте работника, говоря: «Они были настоящей головной болью» или что-то еще о нем как о человеке.

Ваш пример тоже не обязательно должен заканчиваться сказкой, где все получается идеально. Производительность или поведение некоторых сотрудников улучшится лишь незначительно. И если у сотрудника по-прежнему возникают или вызывают проблемы на рабочем месте, увольнение может стать прекрасным завершением истории, если вы подробно объясните, почему и какие шаги вы предприняли. История, заканчивающаяся увольнением сотрудника, может показать вашу способность правильно оценивать сотрудников и/или следовать этическим стандартам от имени компании.

«Культура» может быть чем-то вроде «лидерства» — кажется, у каждого есть свое собственное, немного оригинальное определение. Обычно я называю культуру идеальным способом, которым группа соглашается действовать в соответствии с общими ценностями. Например, компания Bridgewater Associates известна своей культурой «радикальной прозрачности», что означает, что обратная связь с кем-либо в любое время не только приемлема, но и ожидаема, независимо от должности или стажа работы.

Компании «хотят знать ваше мнение об организационной культуре, чтобы убедиться, что вы соответствуете направлению, в котором они движутся», — говорит Полин. Другими словами, компания будет сравнивать ваше личное видение идеальной культуры с культурой, которую они хотят поддерживать или создать, чтобы оценить, подходите ли вы ей.

Итак, чтобы ответить на этот вопрос, подумайте о поведении, среде и ценностях, которые, по вашему мнению, работают лучше всего в группах помощи: Выделено ли в компании время для общения, потому что вы считаете, что это помогает наладить командную работу? Как люди должны подходить к трудным разговорам? Должны ли все участвовать в принятии каждого решения? Участвовали ли вы когда-нибудь в установлении общекорпоративных ценностей, этики или культуры?

В зависимости от того, какой именно вопрос вам задали, вы можете продолжить обсуждение того, как вы поддерживаете культуру и ценности компании. Как вы обеспечивали соблюдение ценностей компании во взаимодействии — например, высказывались ли вы, когда что-то казалось неправильным? Как вы продвигали ценности компании среди своих непосредственных подчиненных или коллег? Способность претворять ценности в жизнь требует лояльности, осведомленности и преданности делу — качеств, которые бесценны для компании.

Лучшие менеджеры заинтересованы не только в настоящем, но и в будущем своей команды, и интервьюеры хотят видеть, что вы думали о том, как ваши сотрудники могут продолжать учиться и расти.

Чтобы по-настоящему поддержать отдельных сотрудников в их профессиональном росте, вам нужно узнать их поближе. Единственный способ узнать о потенциале своих сотрудников — быть наблюдательным лидером, выискивая их сильные стороны и возможности для совершенствования. Это требует времени. Вы можете пояснить, что для полного ответа на этот вопрос вам нужно иметь возможность увидеть своих сотрудников в действии в течение как минимум шести месяцев, прежде чем вы сможете определить, какое обучение принесет им наибольшую пользу.

Затем вы можете привести несколько примеров профессионального развития, которое вы могли бы предложить. Чтобы ответить на этот вопрос, вы должны быть знакомы с соответствующими отраслевыми конференциями, сертификацией и тренингами, а также с тем, что они предлагают. Потратьте время, чтобы узнать, какие из них лучше всего подходят для организации и должности, на которую вы проходите собеседование, и почему. Уточните, что вы хотите, чтобы каждая роль в вашей команде получила от возможных возможностей развития, которые вы предлагаете: что вы хотите, чтобы ваши сотрудники службы поддержки узнали о разрешении конфликтов и почему? Хотите ли вы, чтобы ваша команда была опытной в публичных выступлениях и с какой целью?

Вы также можете рассказать о прошлом опыте поддержки сотрудников, проходящих обучение или повышение квалификации, и о том, как это повлияло на них, команду и компанию. Каковы были преимущества? Были ли какие-то подводные камни, на которые нужно обратить внимание, например, это повлияло на их способность своевременно справляться со своей рабочей нагрузкой, потому что они пропускали встречи, чтобы посещать занятия? Развили ли они новый навык, например монтаж видео, а затем ушли из компании, чтобы заняться этим в другом месте? Если вы не являетесь опытным менеджером, вы можете поделиться тем, какие тренинги по повышению квалификации , которым вы воспользовались , чтобы подтвердить, почему вы считаете, что это полезно для персонала.