Подсистемы управления персоналом: Структура системы и подсистем управления персоналом

Содержание

Структура системы и подсистем управления персоналом

Осуществлять управление персоналом сложно, поскольку люди чувствительны к предъявляемым требованиям и способны принимать решения самостоятельно. Реакция может оказаться непредсказуемой и, в результате, ситуация способна развиться до конфликта. Чтобы избежать этого, нужна верно организованная структура системы управления персоналом. Система управления персоналом – это объединение методов, различных приемов и технологий организации работы с кадрами.

Персонал и управление персоналом

Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.

Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей.

Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты.

Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.

Поставленные задачи и цели системы управления персоналом

Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи.

Цели:

Повысить конкурентоспособность предприятия.
Повысить эффективность производительности труда для достижения большей прибыли.

Задачи:

Пополнить предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками.
Создать связь между организационной, технической и производственной структурой потенциала работников.
Использовать в полной мере потенциал персонала и всего коллектива.
Обеспечить коллектив максимально комфортными условиями труда.
Помочь работникам выработать самодисциплину, организованность, сотрудничество.
Сформировать стабильный коллектив.
Создать условия для должностного продвижения персонала.

Принципы построения и формирования системы управления персоналом

Полностью сформированные структура и принципы системы управления персоналом в организации функционируют, взаимодействуя друг с другом. Сочетаться они будут только в определенных условиях. В построении нужной системы управления существуют:

принципы, определяющие какие-либо требования к созданию службы управления персоналом}
принципы, определяющие нужный курс для развития качественной системы управления персоналом.

В процессе управления кадрами принято выделять пять пунктов:

Планирование и достижение целей.
Организация комплектации кадров, профессиональный отбор кадров и их подготовка.
Регулирование рабочей силы и уровня заработной платы.
Контроль над исполнением приказов, соответствия занимаемой должности.
Учет изменения состава персонала, ведение отчетности.

Началом создания системы управления персоналом будет постановка руководством целей предприятия. Стратегия развития предприятия определяет задачи. Определяются важные аспекты работы: обучение персонала, защита персонала, устанавливаются ценности, развитие которых будет работать на нужную стратегию. Каждая организация выбирает свою стратегию..

Комплексная система управления персоналом: характеристики

Менеджмент каждой организации включает два аспекта:

Определение организационных целей, мероприятия или их разработка, осуществление, контроль над исполнением.
Руководство предприятием, основой которого является управление людьми. Цель управления – удовлетворение необходимых потребностей сотрудников предприятия. Успех эффективной работы организации обеспечит правильно созданная структура (служба) системы управления персоналом.

Управление трудовыми ресурсами содержит этапы:

планирование ресурсов – создание плана для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах}
набор необходимого персонала и резерва по каждой должности}
отбор кандидатов на свободные рабочие места}
определение достойной оплаты труда и льгот}
профориентация, адаптация сотрудников}
обучение или разработка учебных программ, соответствующих требованиям для выполнения эффективной работы}
разработка. способов. оценки трудовой деятельности работника}
разработка новых методов повышения, перевода, понижения или увольнения работника}
подготовка отдельных руководящих кадров, продвижения по службе.

Результаты такой деятельности показывают, что формирование коллективов на производстве обеспечит высокое качество кадрового потенциала, являющееся важным фактором эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Много лет на предприятиях. решающую роль играло выполнение плана, сокращение бюджета, безукоризненное следование административным распоряжениям. Руководители организаций не имели права действовать в интересах производства, что приводило к снижению производительности труда. Отделы не сообщались между собой, что усложняло выполнение определенных функций. Постепенно эта модель начала сдавать свои позиции.

Новая структура – служба системы управления персоналом создается на основе уже функционирующих отделов:

кадров}
заработной платы}
организации труда}
техники безопасности}
охраны труда.

Функции новой структуры расширяются до. стимулирования деятельности труда работающего персонала, предотвращению конфликтных ситуаций, обеспечением профессионального продвижения, изучению трудовых ресурсов и прочее.

Управление человеческими ресурсами

Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.

Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.

Все чаще используются новые задачи и цели в управлении персоналом и использовании ресурсов человека:

повышение квалификации работника}
расширение прав работника в самостоятельном принятии решений}
использование рабочей силы, учитывая творческие и организаторские способности членов коллектива.

Акцент ставится на мотивации сотрудника к трудовой деятельности. Для мотивации. необходимо соблюдение некоторых моментов:

признание и содержание труда}
самостоятельность}
развитие личностного роста}
условия труда}
уровень оплаты труда}
отношения в коллективе.

Мотивировать человека следует уже при приеме его на работу, с подачи заявления. Если сотрудник отдела кадров или менеджер по персоналу невнимательно относится к будущему сотруднику, то у него складывается негативное впечатление об организации.

Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование. Основой для формирования системы управления кадрами является кадровая служба. В последнее время ее значение возрастает. Анализируя ряд проведенных исследований, можно сделать выводы:

Для новых предприятий значение имеет оптимальная структура системы управления персоналом, основанная на деятельности организационной структуры.
Для крупных предприятий следует применять комбинированные системы управления с подразделениями, которые способны самостоятельно принимать решения.
Для маленьких и средних предприятий подойдет линейная и функциональная система руководства.

С какой целью организуются системы управления персоналом

Формирование и организационное проектирование системы управления персоналом определяет характер деятельности предприятия, задачи стратегии и объемы производства. Разрабатывая систему управления кадрами, необходимо придерживаться определенных целей:

экономических. –.для увеличения прибыли организации}
научно-технических. – для повышения производительности труда и обеспечения высокого уровня продукции при помощи новых разработок и современных технологий}
коммерческо-производственных. – для производства продукции, ее реализации в больших объемах, приводящей к достижению определенного уровня прибыли}
социальных. – для организации условий труда, удовлетворяющих сотрудников предприятия.

К социальным целям относятся два направления:

Взгляды со стороны персонала. К ним относятся:

цели материальные – оплата труда и какие-либо льготы}
цели социально-психологические – общение внутри коллектива, условия труда, безопасность, психологический климат в коллективе}
самореализация сотрудника – характер труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание заслуг.

Взгляды со стороны администрации. Они напрямую связаны с целями экономики и получения прибыли организации:

использование персонала – выполнение функций труда, оценка профессиональных качеств, развитие и обучение}
повышение эффективности отдачи персонала – обеспечение здорового климата в коллективе, мотивация. работников, создание условий труда.

Для достижения высокого уровня социальных целей необходима взаимосвязь этих двух взглядов.

Системы и подсистемы работы с кадрами, их взаимосвязь

Структура управления персоналом в целом определяется размером и характером организации и выпускаемой продукции. В небольших организациях управленческие функции выполняют линейные руководители. На крупных предприятиях – формируются структурные подразделения для выполнения функций.

Система управления кадрами предприятия включает следующие подсистемы линейного управления персоналом:

Подсистема линейного руководства. Занимается управлением организации, управлением отдельными производственными и функциональными подразделениями. Выполняет эти функции непосредственно руководитель предприятия и его заместители, а также начальники отделов.
Подсистема маркетинга и планирования персонала. Занимается разработкой кадровой политики, стратегией управления персоналом, анализом рынка труда, организацией кадрового планирования, организацией рекламы и поддержанием связи с источниками извне, которые обеспечивают предприятие новыми кадрами.
Подсистема управления трудовой деятельностью. Проводит анализ личностных и групповых взаимоотношений, регулирует их, вносит вклад в разрешение производственных конфликтов.
Подсистема обеспечения условий труда. Соблюдает требования эстетики, охраны окружающей среды и труда. Обеспечивает организацию отдельных лиц военизированной охраной.
Подсистема управления развитием персонала. Обеспечивает обучение сотрудников, помогает в повышении их квалификации, а также переподготовке персонала. Вводит в должность новых сотрудников. Занимается реализацией деловой карьеры и продвижения по службе. Работает с резервом кадров.
Подсистема управления мотивацией поведения сотрудников. Управляет мотивацией поведения кадров, разрабатывает систему оплаты труда.
Подсистема управления развитием социального характера. Организует общественное питание, обеспечивает охрану здоровья и отдых персонала. Обеспечивает работников местами в детских учреждениях, организует продажу продуктов питания.
Подсистема развития структуры организации управления. Проводит анализ вновь сложившейся структуры управления, проектирует новую организационную структуру управления, разрабатывает штатное расписание и занимается реализацией или разработкой рекомендаций по развитию стиля руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом. Решает вопросы трудовых отношений, согласовывает документы по управлению персоналом с руководителем организации. Проводит консультации по юридическим вопросам и вопросам хозяйственной деятельности.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Ведет учет и статистику персонала. Занимается информационным и техническим обеспечением системы управления персоналом. Организует работу органов организации массовой информации. Проводит патентную и лицензионную деятельность предприятия.

Важна взаимосвязь системы управления и подсистем работы с персоналом. Она образует структуру системы управления кадрами и отражает разделение полномочий, прав, ролей и видов деятельности сотрудников. Структура является основой управления организации, включает звенья управления на всех уровнях, их виды и количество, определяет задачи, цели, обязанности и права каждого звена.

Объекты (элементы) и субъекты системы управления персоналом

Необходимость управлять возникла при появлении разделения труда. Это потребовало группирования деятельности грамотных исполнителей. Постепенно управление стало усложняться и положило начало развития общественного производства. Таким образом, в организации часть сотрудников стала заниматься трудовой деятельностью, а часть – управлять. Между ними возникают некоторые отношения. Их можно охарактеризовать как отношения между объектом и субъектом в процессе труда.

К основным элементам системы управления кадрами относятся:

Планирование персонала – меры, направленные на оценку человеческих ресурсов, их сокращения, потребности в новых ресурсах, включая руководящих работников, оценку резерва персонала, быстрое замещение специалистов.
Привлечение персонала – меры, обеспечивающие привлечение необходимых специалистов, их поиск, отбор, прием на работу и развитие кадров.
Развитие персонала – обучение, переподготовка персонала, продвижение его по служебной лестнице, подготовка резерва руководящего аппарата.
Мотивация и стимулирование кадров – оплата труда, стимулирующая оплата.
Учет персонала – меры по обеспечению работы кадров..

Сформировать, развить и использовать трудовой потенциал возможно только при помощи управленческой деятельности. Осуществляется управление субъекта над объектом:

Объект (элемент) управления. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник, так и коллектив в целом.
Субъект управления. К субъектам относятся специалисты кадровой службы, руководители подразделений.

Сообщаются основные элементы системы управления персоналом связями: вертикальным (линейным) и горизонтальным (функциональным).

Линейная организационная структура характеризуется вертикальным разделением трудовой деятельности с одним начальником, например: армия, церковь (христианская), ВУЗ.
Функциональная организационная структура строится за счет распределения функций среди служб внутри предприятия. Этот вид структуры подходит далеко не всем предприятиям..

Организационная структура системы управления персоналом – это взаимосвязь должностных лиц и всех подразделений системы управления. Уровень квалификации сотрудников определяет статус службы управления персоналом в организации. На предприятиях необходимо наличие структурных связей между подразделениями и ее звеньями. Принято выделять четыре вида связей структуры:

Линейная связь – административное подчинение.
Функциональная связь – консультирование подразделения.
Соисполнительная связь – совместная трудовая деятельность.
Обеспечивающая связь – снабжение подразделений необходимой информацией, влияющей на принятие решений.

В системе управления персоналом реализуются все действующие функции управления. Такая система включает подсистему общей, линейной структуры руководства и некоторые функциональные подразделения.

Простая схема функциональной системы управления персоналом выглядит так: функциональная подсистема включает в себя:

информационную систему,
социально-психологическую систему,
финансовую подсистему,
правовую подсистему..

Этапы формирования системы управления персоналом

Прежде чем структуре сформироваться, организация системы управления персоналом проходит несколько этапов:

Построение структуры целей системы управления.
Определение функций управления, при помощи которых реализуются цели системы управления организации.
Формирование подсистем структуры организации.
Установление взаимосвязи подсистем организационной структуры.
Распределение прав подсистем и их ответственности.
Расчет численности и функций подсистем.
Построение взаимодействий элементов структуры организации.

Управление персоналом должно ориентироваться на кадровую политику, основанную на интересах органов управления и служащего. Необходимы новые знания и технологии в сфере управления ресурсами человека, способы формирования трудовых коллективов, освоение инноваций работы с кадрами. Необходим новый подход к кадровому планированию, формированию резерва, планированию карьеры, формирование психологического климата в коллективе, этика деловых отношений.

Решение этих задач позволит восполнить организацию квалифицированными специалистами, что приведет к повышению качества выпускаемой продукции.

Формирование качественной внутренней системы управления кадрами является главной задачей современного управления и включает этапы:

Структуризация целей.
Определение состава функций управления для реализации целей.
Формирование состава подсистем, установление связи между ними.
Определение ответственности и прав подсистем.
Расчет функций и количества подсистем.
Построение конфигурации организационной структуры.

Эффективная структура полученной системы управления персоналом будет отвечать всем потребностям организации, если действуют некоторые характеристики:

обеспечение предприятия квалифицированным персоналом за счет сокращения подразделений}
создание групповой организации труда}
ориентация трудовой деятельности на потребительские запросы}
уменьшение запасов продукции}
реакция на любые изменения должна быть быстрой}
производительность высокая – затраты низкие}
качество продукции необходимо держать на высоком уровне}
связи с постоянными потребителями должны быть прочными.

В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.

9.3 Задачи и функции системы управления персоналом

Система управления каждой организации имеет различные подсистемы. Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль человеческих ресурсов, знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в такой ситуации, особенно стратегические аспекты управления, приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации каждого индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании.

Можно выделить три фактора, влияющих на персонал в организации:

1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти: подчинение, давление на человека посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок — совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия достаточно сложны, взаимосвязаны и на практике редко реализуются в отдельности. В зависимости от приоритета каждого из них складывается экономическая ситуация на предприятии. Учет этих факторов на макроэкономическом уровне приводит к отходу от жесткой системы административного воздействия со стороны субъекта управления. Отношения собственности обусловливают необходимость пересмотра иерархии отношений и приоритетов социально-экономических ценностей. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и коммерческих помещений с использованием пультовой охраны и техники безопасности и др. Основными задачами новых служб становятся реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. д.

Повышается внимания к решению таких задач:

разработка кадровой политики и кадровой стратегии;

социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

отдел кадров;
отдел обучения и развития;
отдел оценки персонала и оплаты труда;

отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
отдел охраны труда и техники безопасности;
отдел охраны окружающей среды;
юридический отдел;
отдел организации труда, производства и управления;
отдел научно-технической информации;

патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

разработка кадровой политики;
разработка стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда;
организация кадрового планирования;
планирование и прогнозирование потребности в персонале;
организация рекламы;

поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. Подсистема найма и учета персонала:

организация найма персонала;
организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
профессиональная ориентация персонала;
организация рационального использования персонала;
управление занятостью персонала;
делопроизводственное обеспечение системы управления.

3. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

анализ и регулирование отношений руководства;
управление производственными конфликтами и стрессами;
социально-психологическая диагностика;
соблюдение этических норм взаимоотношений;
управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии труда;
соблюдение требований экономики труда;
соблюдение требований технической эстетики;
охрана труда и техника безопасности;
охрана окружающей среды;

военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема развития персонала:

обучение персонала;
переподготовка и повышение квалификации персонала;
введение в должность и адаптация новых работников;
оценка кандидатов на вакантную должность;
текущая периодическая оценка кадров;
организация рационализации и изобретательства;

реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
организация работы с кадровым резервом.

6. Подсистема мотивации поведения персонала:

управление мотивацией трудового поведения;
нормирование и тарификация трудового процесса;
разработка систем оплаты труда;
разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
разработка форм морального поощрения персонала;

организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития:

организация общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение здравоохранения и отдыха;
обеспечение детскими учреждениями;
управление социальными конфликтами и стрессами;

организация социального страхования;

организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления:

анализ сложившейся оргструктуры управления;
проектирование новой оргструктуры управления;
разработка штатного расписания;
формирование новой оргструктуры управления;

разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения:

решение правовых вопросов трудовых отношений;

согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

• проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного обеспечения:

ведение учета статистики персонала;

информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
обеспечение персонала научно-технической информацией;
организация патентно-лицензионной деятельности;

организация работы органов массовой информации организации.

Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.

HR подсистемы/функции/преимущества/Советы по интеграции HR

HR подсистемы являются подразделением отраслевой деятельности. Многие компании не обращают внимания на эту потребность, но фрагментация влияет на все организационные успехи.

Те, кто работает с отделом кадров, прекрасно понимают, что эта область занимается несколькими видами деятельности, но, возможно, они еще не осознали того измерения, которое стоит за концепцией HR, и даже необходимо разделить ее на стратегические части.

Эти части называются HR-подсистемами , и хотя они выполняют разные функции, они взаимосвязаны.

Подсистемы управления персоналом — это определение разделения задач в секторе , которые разнообразны.

То есть, когда слышишь о HR-системах и подсистемах, можно понять, что Human Resources — это основной зонтик (система), подразделяющийся на стратегические действия, направленные на управление людьми (ее подсистемы).

Выражение появилось не случайно, ведь когда речь идет о людях, самом ценном и сложном ресурсе любой компании, необходимо учитывать несколько моментов.

Зная об этом, писатель и профессор Идальберто Кьявенато создал эту концепцию с целью продвижения улучшений для сотрудников и учреждений. Продолжайте и узнавайте больше!

Что такое подсистемы управления персоналом и их функции
Как организация по подсистемам может быть выгодна для компании
Советы по интеграции подсистем управления персоналом в вашей компании

Что такое подсистемы управления персоналом и их функции

По словам Кьявенато, такое количество видов деятельности, связанных с управлением персоналом, невозможно собрать в одной области.

От процесса поиска специалиста на должность до увольнения все должно быть продумано стратегически.

Это было бы возможно только в том случае, если бы деятельность была разделена на 5 взаимодополняющих компонентов, а именно:

1. Предоставление людей

Обеспечение человеческими ресурсами является первой подсистемой и представляет собой поиск профессионалов для занятия должностей в компания.

Это акт «предоставления», поиска людей, которые станут частью команды. Но это успешно делается только тогда, когда HR-сектор понимает, каковы потребности каждой области и каков желаемый профиль, чтобы найм был максимально эффективным.

Эта категория отвечает за разработку процессов найма и отбора, а также за продумывание того, как будет развиваться каждый этап.

На этом этапе важно, чтобы отдел кадров понимал реальность отрасли, определял и отображал профиль идеального сотрудника и, исходя из этого, мог определить наиболее подходящий формат для начала процесса отбора.

В этом случае следует принять во внимание такие вопросы, как следующие, чтобы процедуры R&S были более разумными, более стратегическими, а заключение контрактов не было напрасным:

есть ли внутри компании сотрудник, отвечающий этому профилю?;
должны ли мы искать таланты извне?
сколько будет стоить эта новая должность?
Какими навыками и технической квалификацией должен обладать новый специалист?
какой идеальный формат для первого интервью: видео, групповая динамика?
Что сектор, ищущий профессионала, ожидает от HR?

Это основной этап, и он должен быть хорошо структурирован, чтобы другие могли следовать тем же стандартам качества, ведь именно при найме компания и сотрудник вступают в первый контакт.

Отсюда следует развитие применения или выделения профессионала.

2. Применение людей

Приложение является подсистемой второго типа, так как оно представляет собой этап, на котором новый сотрудник входит в компанию.

На этом этапе ему должна быть ясна вся информация о его роли в компании, каковы будут его функции, где будет его рабочее место, его зарплата, льготы и другие.

Кроме того, фаза настройки , на этом этапе происходит знакомство с командой и ее интеграция в организационную культуру.

Можно сказать, что этот этап похож на первое впечатление, которое будет у обеих сторон, когда работа действительно начнется.

Поэтому очень важно мотивировать сотрудника и показать преимущества пребывания в команде, чтобы он уже был занят в компании.

В настоящее время многие компании вкладывают средства в настройку динамики обучения или презентации.

Другим действием отдела кадров во время подачи заявки является оценка того, адаптируется ли сотрудник к процессам учреждения и функционированию в целом.

Очень важно понять, как обстоят дела с его первоначальными показателями, способствовать открытому диалогу для обратной связи и сообщить, что сектор готов помочь ему в случае необходимости.

Чтобы узнать больше об этом предмете и хорошо следить за этим начальным периодом работы сотрудника в компании, обязательно ознакомьтесь с нашим материалом с лучшими методами управления людьми.

3. Обслуживание людей

Это этап удержания талантов , очень важный для снижения процента текучести кадров в компании.

Здесь стоит понимать: мы определяем лучшего специалиста; он был вставлен и показывает хорошие результаты.

Настало время удержать этого работника в организации, а для того, чтобы его удержать, необходимо предложить средства для этого.

Для работника компания должна оставаться привлекательной и конкурентоспособной, иначе велики шансы, что он разочаруется и будет искать другую возможность.

Чтобы измерить удовлетворенность сотрудников, отдел кадров может разработать климатические исследования и инвестировать в формирование команды практику .

Эта стратегия направлена на объединение команд, создание среды для обмена опытом и улучшение отношений доверия между сотрудниками с помощью различных интерактивных мероприятий.

Поддерживая мотивацию на высоком уровне, компания, безусловно, снижает вероятность того, что ее работники будут искать другие предложения.

Знай, что организационная культура был одним из основных пунктов, наиболее ценимых профессионалами на рынке труда, даже выше зарплат и пособий.

Кроме того, можно инвестировать в другие инструменты для оценки и привлечения, чтобы сохранить свои таланты:

разработка карьерных планов;
предлагают привлекательные пакеты льгот;
премия за продуктивность, достижение целей или посещаемость;
предложить корректировку заработной платы в зависимости от времени работы в компании;
предоставляет стипендии для специализации или технического обучения.

4. Развитие персонала

Чтобы профессионалы оставались довольными и продуктивными, их также необходимо развивать. Таким образом, выигрывают как работники, так и организация, поскольку они смогут ежедневно пользоваться важными квалификациями для развития работы.

Квалифицированные команды повышают потенциал развития компании и делают ее более конкурентоспособной на рынке труда и, главное, в своем сегменте.

Таким образом, на данном этапе задача HR состоит в том, чтобы определить, какие навыки необходимы для роста работника, каковы существующие пробелы и как их решить.

Квалификация в данном случае касается не только сложных навыков, то есть технических навыков.

Мягкие навыки , поведенческие навыки также могут предлагаться в качестве формы профессионального совершенствования.

Примером тому являются тренинги по пробуждению чувства лидерства и способности справляться с эмоциями в корпоративной среде.

5. Контроль (или мониторинг) людей

Это решающий этап для компании, чтобы точно знать профили людей, которые там работают .

И как она может это сделать? Через организацию, контроль и мониторинг информации от своих сотрудников через базу данных.

В этом смысле стоит заказать резюме, банк времени, личные документы и т.д.

Грамотное управление этой подсистемой оптимизирует работу других сфер, облегчает доступ к информации о сотрудниках — даже по запросу их непосредственного руководителя — и обеспечивает более интегрированную работу во всей компании.

Помимо каталогизации данных, еще одним очень важным моментом на этом этапе является контроль результатов каждого сотрудника.

Здесь следует понимать следующее: хорошо ли интегрировался сотрудник, были ли предложены необходимая мотивация и обучение для его развития? Да! И он производит больше, меньше или то, что от него ожидали?

Однако этот тип метрики может быть получен эффективно только в том случае, если компания правильно инвестирует в ресурсы и инструменты, такие как People Analytics , системы мониторинга эффективности, оценки эффективности и другие цифровые стратегии управления персоналом, которые облегчают измерение результатов для сектора.

Чем организация по подсистемам может быть выгодна для компании

Дезинтеграция подсистем HR влияет на бесперебойную работу всего отдела HR и, следовательно, всей компании.

Это связано с тем, что отдел кадров считается одним из секторов, которые самым непосредственным образом влияют на его результаты. Может показаться очевидным, что это так, но на практике это не так.

Многие компании не обращают внимания на эту потребность или не понимают, что процессы можно структурировать и разумно разделить.

Таким образом, большинство этих компаний склонны реализовывать этапы по частям, не принимая во внимание, что одна подсистема должна быть интегрирована с другой и все они должны дополнять друг друга.

Когда деятельность большой системы, которой является HR, фрагментирована и взаимодействует друг с другом, организация может воспользоваться такими преимуществами, как:

более стратегическое управление людьми и более разумные действия;
снижение заболеваемости, вызванной перегрузкой работой, за счет того, что задач распределяются лучше ;

Процессы найма и отбора

больше ориентированы на цели каждого отдела и согласованы с потребностями компании ;
больше гибкости и меньше бюрократии при найме персонала;
дополнительная командная работа ;
более продуктивных сотрудников ;
усилил чувство принадлежности у сотрудников по отношению к компании;
улучшенный мониторинг производительности работников;
снижение товарооборота;
снижение коэффициента невыхода на работу;
более эффективный контроль профиля соавторов.

Советы по интеграции подсистем HR в вашей компании

При интеграции HR результат одного процесса улучшает результат другого или позволяет более эффективно выполнять следующий этап. Технология — лучший инструмент для оптимизации этих действий.

В настоящее время невозможно думать о росте и расширении бизнеса без учета актуальности технологий для компаний и того, как они оптимизируют все задачи.

Присутствует во всех подсистемах HR. Представьте, насколько реально было бы на этапе подготовки провести онлайн-встречу с кандидатами?

Или продвигать более целенаправленное обучение на этапе развития персонала, а также отслеживать результаты на последнем этапе.

Было бы сложно, если бы на нашей стороне не было инноваций, верно? Раскройте весь потенциал интеллектуальных функций!

Кроме того, чтобы отдел кадров мог успешно выполнять свои задачи, необходимо иметь фундаментальную организационную базу , чтобы каждый человек, работающий в секторе, мог развивать свои процессы взаимосвязанным образом с другие.

В этом случае важно, чтобы каждый специалист понимал, в чем заключается его деятельность, чего от него ожидает компания, насколько важна роль тех, кто выполняет определенную функцию, как работа одного влияет на работу другого и есть четкое и доступное общение.

В качестве примера представьте, что сотрудник в этом районе обеспокоен деятельностью, которая уже разрабатывается другим сотрудником.

Это произошло потому, что не было четкого определения своих задач и, в конце концов, оба человека тратили время на выполнение одной и той же деятельности.

Такой траты времени можно было бы избежать с помощью простого и прозрачного диалога между представителями отрасли.

Вы осознали, что управление персоналом на самом деле представляет собой систему и насколько важно для компании работать с подсистемами управления персоналом?

Имейте в виду, что то, как компания организует свои команды, напрямую влияет на то, как управляют людьми . То есть он может быть или не быть эффективным.

Таким образом, понимание того, как происходит это разделение и что в то же время представляет собой необходимую интеграцию между работами, необходимо для того, чтобы правильно определять стратегии, способствующие успеху компании.

5. Кадровая подсистема | Исследования человеческого фактора и ядерная безопасность | The National Academy Press

Ниже приведен неисправленный машиночитаемый текст этой главы, предназначенный для предоставления нашим собственным поисковым системам и внешним системам очень богатого, репрезентативного по главам текста каждой книги с возможностью поиска. Поскольку это НЕИСПРАВЛЕННЫЙ материал, рассмотрите следующий текст как полезный, но недостаточный заменитель для авторитетных страниц книги.

с
Кадровая подсистема
Важно обеспечить наличие соответствующим образом обученных людей.
на всех уровнях технического обслуживания, контроля и управления предприятием.
Без соответствующей подготовки люди не могут работать эффективно и
эффективно. Исследования кадровой подсистемы касаются
проектирование рабочих мест и разработка систем, обеспечивающих
людей, назначенных на эти работы, достаточно в количестве и имеют
необходимые знания, навыки, способности, способности и установки
для их эффективного выполнения. Мы обсуждаем эти вопросы исследования в разделе
темы обучения, квалификации и кадрового обеспечения.
Несмотря на то, что в отношении
укомплектование персоналом атомной станции, а также обучение и квалификация
персонала, практически не проводилось исследований по оценке эффективности
эффективность этой деятельности и мало, чтобы дать направление таким
деятельности в будущем. Исследования по подбору персонала, обучение,
и квалификация персонала существует в других отраслях, большинство
особенно в коммерческой и военной авиации. Соответственно, ак-
программу для отслеживания таких исследований и, в некоторых случаях, для
поддержку рекомендуется. Темы исследований, которые NRC должен
следовать и поощрять, включают: (1) общее использование
муляторы; (2) эффективность различных режимов тренировки навыков
и развитие знаний; (3) определение методов
управлять стрессом у обслуживающего персонала; (4) использование психофизики
биологические профили при отборе персонала электростанций; (5) факторы
которые влияют на производительность команды; и (6) подбор персонала
на умение решать проблемы.
58

59
Также существует ряд направлений, связанных с подбором персонала.
обучение и укомплектование персоналом станции, характерные для ядерной
промышленность. К таким темам относятся: (1) эффективность частичной работы
тренажеры как средство обучения задачам, уникальным для ядерной науки.
пытаться; (2) использование точных тренажеров для обучения операторов
слишком! и роль точности, выбора задач и оценки производительности.
уверенность в установлении эффективности имитатора мехового прицела
подготовка; (3) относительная важность версии обучения, основанной на навыках;
sus наукоемкое обучение в области разработки атомной станции
операторы; (4) дальнейшее развитие селекционных испытаний для ядерных
операторы установки и соотношение критериев отбора для
операторы-стажеры с операторской работой; (5) решимость
о практичности и преимуществах лицензирования ядерных операторов как
команды, а не отдельные лица; (6) эффективность периодических
переподготовка для поддержания навыков, особенно для редко выполняемых
виды деятельности; и (7) квалификации регулирующего персонала и их
субподрядный персонал, занимающийся измерением квалификации
операторы атомных станций.
ПОДГОТОВКА
Измерение эффективности обучения
Обоснование и предыстория
Самое фундаментальное изменение в поездах атомных электростанций —
в результате аварии на Три-Майл-Айленде
внедрение системного подхода к обучению. Отрасль во главе с
Институт эксплуатации атомной энергетики (ИНПО) и призвал
от NRC, адаптировал Instructional Systems Development
(ISD), разработанный военными США и реализуемый
через программу аккредитации INPO. В то время как исследование
Требуемые усилия были небольшими из-за существующей базы данных
доступны в вооруженных силах, в настоящее время существует потребность в отраслевых
исследования для разработки технологической базы для дальнейших улучшений
в существующих системах и разработка будущих систем обучения
тем. Например, одна из повторяющихся проблем при техническом обучении — это
Эффективность тренажеров частичного выполнения задач.
Существует общее мнение, что эффективное обучение может быть
на симуляторах частичной задачи, и общий вывод заключался в том, что
сочетание симуляторов частичной и полной задачи, в дополнение к другим

60
учебные носители, необходимы для обучения работе со сложными системами. Но
остаются вопросы: как правильно сочетать, т. е. какие задачи лучше всего
обучены одной средой по сравнению с другой? Как лучше всего
интегрировать частичное и комплексное обучение, чтобы способствовать положительному
трансфер и сокращение расходов? Подходят ли симуляторы частичной задачи
для лицензирования, или компетентность в отдельных задачах должна быть
демонстрируется в контексте полного реалистичного окружения.
на полномасштабном солярии? Это примеры проблем, которые
зависят от задачи и среды и требуют отраслевых
исследовательская работа.
Дополнительные области, такие как измерение эффективности обучения.
активность, измерение эффективности стажера, обратная связь
стажеров, сохранение навыков и упадок по отношению к переподготовке
требования, требуют исследований в краткосрочной перспективе для существующих систем.
В настоящее время встроенному обучению уделяется большое внимание.
учебной литературы и должны быть изучены в ядерной энергетике
растительный контекст. Основные вопросы принципиального и процедурного обучения
и академическая подготовка по сравнению с профессиональной подготовкой также требуют отраслевых
исследовательская работа.
Атомные станции являются одними из самых сложных искусственных систем.
тем, а обучение является важнейшим элементом, способствующим
безопасность и доступность. Если отрасль стремится к совершенству, она
— следует начать уже сейчас выходить на передний план учебных исследований и
разработка.
Рекомендация исследования
Исследования по измерению эффективности обучения должны
быть одной из первых областей внимания. Обучающие исследования в
атомная промышленность очень малочисленна. По крайней мере, скромная программа
должны быть инициированы для краткосрочных разработок для существующих заводов.
В долгосрочной перспективе обучение должно стать важным аспектом
программа человеческого фактора атомной промышленности, будь то исследование
проводится NRC или промышленностью.
Некоторые вопросы обучения могут быть решены небольшими исследовательскими группами.
в академической среде; другим может потребоваться симуляция обучения.
или внутризаводские исследования. Полевые исследования обычно не могут прогрессировать
за пределы ограниченной точки без лонгитюдных исследований. Для этого
Только по одной причине необходимо сотрудничество с действующими коммунальными службами. В
Кроме того, вероятны экономические стимулы для подготовки научных кадров.
столь же велико, и, возможно, более легко продемонстрировано, чем

61
поощрения безопасности. Цифры, приведенные в DOE EP-0096 1983 г., показывают очень
большие экономические выгоды от хорошо разработанных схем обучения.
Независимое исследование NRC В тесно связанной области деятельности
лицензионные экзамены (тестирование), как представляется, оправданы и
соответствующий; должно быть сильное взаимодействие между двумя
программы.
Новые подходы к обучению
Обоснование и предыстория
В настоящее время Raining фокусируется на комплексных задачах с высоким лицом.
достоверность всего аварийного происшествия или пуска всего завода в
среда с высокой физической точностью с использованием полномасштабного завода-
упомянутый симулятор. Обучение компонентным задачам, особенно
наиболее трудные или критические, уделяется меньше внимания.
Хотя промышленность во главе с ИНПО приняла агрессивный
системный подход к обучению, работа на сегодняшний день была сосредоточена
полностью на применении тренировочных технологий, а не на более
фундаментальные вопросы о природе приобретения навыков,
стойкость и распад. Исследования в этих областях могут
резко повысить эффективность работы персонала атомной электростанции.
Новые разработки в области технологий обучения увеличивают
потенциал для альтернативных подходов, которые делают акцент на концептуальном обучении
ing (Холиан, Хатчинс и Вайцманн, 19 лет)84), разведочный поезд-
для процедурных и контрольных навыков (Woolf et al., 1986) и
обучение принятию решений для развития когнитивных навыков (например, Chipman, Segal,
и Глейзер, 1985~. Развитие и применение этих знаний в
контекст атомной электростанции дает возможность достичь
существенные недоказанные характеристики, особенно для редко
сформированные или сложные задачи и маневры. Эти новые подходы
к обучению может радикально повлиять на методы, используемые для тестирования
операторов для сертификации или переаттестации, потому что обучение и
оценки тесно связаны.
Рекомендации по исследованиям
Требуются исследования как минимум по следующим темам:
Потенциал исследовательского обучения, который может обеспечить
основа для большей производительности! тестирование человека-
нель;

62
Специальная подготовка к редким событиям, в том числе за пределами
основа дизайна;
Навыки и теоретическая подготовка по сложным, но нечастым
маневры;
Обучение решению проблем, особенно в контексте
проблемы старения, затрагивающие многих людей и объекты. Этот
исследование должно быть согласовано с текущим ЭПР! про-
грамм.
В каждом из этих направлений уже имеется значительная исследовательская база.
площади, которые при правильном использовании обеспечили бы рентабельный старт
для разработки новых инноваций.
Могут быть достигнуты значительные улучшения в навыках оператора
более частыми тренажерными упражнениями, но неясно,
упражнения, обычно выбираемые для тренажерных тренировок, эффективны в
развитие навыков оператора, чтобы справляться с необычным. Наконец, это
неясно, какое влияние физическая точность симулятора оказывает на
эффективность тренировок. Некоторые заводы обучают операторов на тренажерах
построены для других заводов. Эти тренажеры могут иметь разную окраску.
системы управления и контроля, чем завод, на котором
операторы работают.
В дополнение к приобретению и поддержанию навыков для конкретных
-аварийные сценарии, персонал станции должен освоить навыки повторного
требуется для работы с новыми, сложными и неоднозначными событиями.
Необходимы исследования, чтобы понять, как лучше всего получить эти навыки.
Точно так же социальный контекст, в котором происходит исполнение, должен
Быть понятым. Например, командное обучение (например, NUREG/CR-
4258, 1985b) представляет собой проблему, которая имеет большой потенциал для повышения безопасности.
в работе атомных электростанций (см. Fushee, 1984,
описание влияния командных факторов на безопасность в коммерческих
авиация). Ключевым моментом является разработка исследовательской программы, которая занимается
с типами навыков, необходимых в контексте атомной электростанции
и это подпитывает системный подход к обучению, который
широкое внедрение в промышленность.
Классы независимых переменных важности включают обучение
оборудования (например, полномасштабные симуляторы по сравнению с симуляторами частичной задачи).
агентов), условия обучения (например, индивидуальное или командное), обучение
техники, а также личностные характеристики обучаемых (например,
образование, опыт, стрессоустойчивость). Тесты должны включать оба
знакомые и новые ситуации. Вопрос о правдоподобии
испытательный стенд с реальными событиями на заводе сам по себе является вопросом, достойным

63
исследовательская работа; обучение маловероятной последовательности событий может оказаться
быть лучшей подготовкой к чрезвычайным ситуациям, чем тренировка на известных
сценарии аварий. Должны быть исключены различные зависимые меры.
изучены (например, «объективная» производительность, рейтинги производительности) и
измеряется в течение различных интервалов времени для изучения ухудшения навыков.
Это исследование будет иметь прямое значение и обеспечит основу
по целому ряду вопросов, стоящих перед NRC. Например, вопрос-
ний академического образования по сравнению с обучением навыкам, частота
и содержание переквалификационных экзаменов, роль командного обучения
и квалификация В процессе лицензирования и роль завода
весь персонал, занимающийся смягчением последствий тяжелой аварии, выиграет от
предлагаемая программа исследований. Учебная исследовательская программа должна
быть центральным и постоянным элементом исследований человеческого фактора.
КВАЛИФИКАЦИИ
Требования к степени
Обоснование и предыстория
Этот раздел касается только того, является ли диспетчерская
персонал должен иметь инженерное образование из-за непосредственного
актуальность этой темы для NRC. Многие другие важные повторно
вопросы поиска, связанные с квалификацией персонала, не обсуждаются.
Один из примеров касается мастерства и квалификации обслуживающего персонала.
обслуживающий персонал; каждое растение имеет относительно большое количество
механиков, электриков и слесарей по КИПиА, которые
выполнять тысячи различных задач по техническому обслуживанию различного уровня
трудности в самые разные промежутки времени в условиях стресса
условия окружающей среды.
Один вопрос, на который в настоящее время нет ответа, был
предметом интенсивных дискуссий и разногласий после
событий на Три-Майл-Айленде: Должен ли весь персонал диспетчерской или
наименее старшие операторы БЩУ, имеют инженерное образование?
Интуитивно кажется очевидным, что дополнительные знания должны помочь
оператора, особенно когда речь идет о ситуации, для которой
оперативные процедуры являются неадекватными или для которых
не было обучения. Всегда будет больше способов для системы
fait, чем навыки, для которых есть время тренироваться. В некоторых случаях это
может быть необходимо, чтобы оператор использовал общие инженерные
знание и знание ядерной физики, кроме завода

64
знание систем, чтобы диагностировать состояние установки и принять решение
на соответствующие действия. Это было предложено некоторыми в
NRC, которые присваивают квалификацию по соответствующим дисциплинам,
доказать способность оператора, и эта позиция привела к нескольким
случаях, к заявлению о том, что квалификационные степени должны быть
обязательный.
На самом деле, трудно определить соответствующую степень квалификации.
квалификации для работы в высокотехнологичной системе. Несколько стран
требуют более высокой академической квалификации, чем в Соединенных Штатах
(OCED-NEA, 1985), но и другие характеристики, такие как национальный
характер, организационная структура, физические различия установок и
обучения делают невозможным вывод о том, что это требование
действительный для Соединенных Штатов. Например, во Франции безопасность
инженер (эквивалент технического советника смены) не только
зеленую квалификацию, но также несет ответственность за решения по безопасности
во время чрезвычайных ситуаций. В Канаде для получения полной квалификации требуется
семь лет и требует более высокой квалификации, чем в США
государств, но конструкции реакторов совершенно другие и более
томатов, чем американские растения. Таким образом, только международные сравнения
нельзя использовать для решения вопроса.
Существует несколько лабораторных исследований эффективности теоретических
знания о диагностике неисправностей (например, Дункан, 19 лет). 81; Пасти
и др., 1977i Surgenor, 1981~. Никто не нашел таких знаний
быть полезным. Однако этот вывод неубедителен, поскольку
непонятно, что понимается под теоретическим знанием.
край. Теоретические знания, необходимые операторам, не
такой же, как и для инженерного анализа (Браун, Моран и
Уильямс, 1982; Рот, Беннетт и Вудс, в печати). Традиционный
в инженерных программах нет инструкций по диагностике неисправностей.
сестра Однако из этого не обязательно следует, что образование в
технический уровень не имеет ценности или ценности для эксплуатации станции.
Существует широко распространенная оппозиция идее требования о степени.
среди операторов в США (см., например, Professional
Общество операторов реакторов, 1987~. Было бы легко отказаться от этого
возражение как естественное возражение квалифицированного, опытного оппонента.
возражают против того, чтобы вернуться в школу и столкнуться с
с угрозой для их карьеры, но это было бы менее чем справедливо по отношению к
операторы. Некоторые получили ученые степени после того, как получили квалификацию, и
некоторые из них сами заплатили за степень и были
не предоставляется оплачиваемый отпуск, чтобы заработать их. Одним словом, многие операторы
со степенями были наказаны, а не вознаграждены за свои усилия.

65
Кроме того, некоторые сообщили, что курсы, которые они прошли,
в значительной степени не соответствовали их потребностям (Professional Reactor Op-
erator Society, 1987), позиция, поддерживаемая NUREG/CR-4051
(1985с).
Рекомендации по исследованиям
Есть два уровня вопроса степени. Во-первых, из
перспектива интерфейса человек-система, что такое навыки и экс-
упертый? Во-вторых, с организационной точки зрения, где
люди приходят откуда ~ каков их карьерный путь? Если организация-
изменения климата, это повлияет на организационную перспективу
какие степени нужны.
Текущие программы на получение степени не сочетают теоретические знания
планировать конкретную практику и, как таковая, вряд ли улучшит
оперативные навыки (Морена, 1986~. Но все же кажется правдоподобным
предположить, что лучшее понимание растения, даже на теоретическом
уровень, обеспечит лучшие навыки диагностики и контроля.
Прежде чем будет принято решение об обязательном присвоении степени,
необходимо провести исследование, чтобы установить необходимое содержание курса для
обеспечить наличие таких курсов и убедиться, что люди
вознаграждаются или, по крайней мере, не наказываются за их взятие. Такой ре-
поиск методологически сложен, и проектирование соответствующих
курсы могут быть дорогими. Существует также проблема с размещением учреждений.
учебные заведения, способные и желающие проводить такие курсы. Это исследование
срочные и должны иметь более высокий приоритет. Неразумное регулирование
может привести к проблемам как с моральным духом, так и с вербовкой без
обязательно повышение безопасности.
Тестирование и лицензирование
Обоснование и предыстория
Экзамены NRC на лицензирование и переквалификацию
зарегистрированные среди операторов реакторов, а старшие операторы представляют собой
важный метод для обеспечения того, чтобы этот персонал мог работать
завод способом, совместимым с общественным здоровьем и безопасностью. Аль-
хотя NRC предпринял несколько шагов, чтобы гарантировать, что вопросы
на экзамене связаны со знаниями, которые оператор должен
мастер (например, НУРЕГ-1021, 1983е; НУРЕГ-1122,1985ф; НУРЕГ-
1123, 1986a), по-прежнему требуются исследования для улучшения экспертизы.

66
и процесс его администрирования. В частности, вопросы
были подняты людьми, близкими к экзаменационному процессу, относительно
квалификация экзаменатора, интервал между переквалификациями
экзаменов, возможность лицензирования экипажей эксплуатантов и
подтверждение и общее улучшение согласованности
экзаменов. Исследования, которые очерчивают актуальные вопросы
к процессу уничтожения и дает им приоритеты, поможет
NRC принимает лучшие решения о том, кому доверить
безопасность эксплуатации атомных электростанций.
Существует юридическое требование, чтобы диспетчерская и старший
Операторы троллейбусов должны получить лицензию NRC, прежде чем они
разрешено обращаться с органами управления в управлении атомной электростанцией
номер. NRC проводит лицензионный экзамен, состоящий из
письменных вопросов и упражнений на симуляторе (если
tor существует), чтобы гарантировать, что кандидаты обладают необходимыми знаниями
и способности. Эта процедура основана на предположении, что
используются заводские показатели производительности. В настоящий момент,
однако нет основы для эффективного определения атласности
заводские меры. Поэтому необходимы исследования в этой области, и
обсуждается в разделе, посвященном человеческой деятельности.
Основополагающими для любого экзамена являются вопросы его валидности,
ответственности и полезности. Хотя NRC перешел к программе
в котором содержание экзамена включает элементы, которые считаются
важно для безопасности, это следует рассматривать только как первый шаг.
Исследовательская программа, которая оценивает сильные и слабые стороны
текущего обследования и приводит к рекомендуемым улучшениям.
требуется. Существует обширная технология обследования
(например, Анастаси, 1985) демонстрируя, что улучшенные тесты с точки зрения
валидности и полезности приводят к повышению производительности операми
смолы. Эта технология должна быть рассмотрена в качестве первого шага в исследованиях
планирование.
Шикиар, Саари и Вуд (1984), НУРЕГ-1122 (1985f) и
NUREG-1123 (1986a) составляют основу для приложения выборки содержимого.
подход к лицензионным экзаменам. В частности, Шикиар, Саари и
Вуда (1984 г.), которая легла в основу НУРЕГ-1021 (1983e), де-
описывает подход, который следует использовать при построении письменных, имитационных,
и устные вопросы, а также рекомендации по оценке ответов на
вопросы. Однако многие из этих проблем исследования еще не изучены.
решать систематически.

67
Рекомендация исследования
Улучшения: достоверность, надежность и полезность лицензий.
экзамены зависят от лучшего понимания вопросов, выявляемых
ругался выше В разделах по эффективности обучения новые тренинги
подходы и деятельность человека. Разработки в этих областях
следует применять для разработки и тестирования улучшений в лицензировании
экзамены. Результатом должно быть недоказанное заключение экспертизы.
цесс и рост доверия отрасли и
общественность в процессе воскурения.
ПЕРСОНАЛ
Технический консультант смены
Относительно новая позиция завода ~ сменная техническая
советник (СТА). Это видно как из неофициальных, так и из формальных отчетов
(НУРЕГ/CR-4280, 19853), что необходимы исследования о том, как
повысить эффективность этой позиции. Контраст между
Практика США, в которой STA является поставщиком экспертных знаний, если и
когда это требуется, и французская практика, в которой человек
с этими шкурами считается ответственным за создание и
реализация решений при возникновении чрезвычайной ситуации поражает.
Взаимосвязь между иерархией операторов диспетчерской и
его обязанности и управление чрезвычайными ситуациями недавно были
рассмотрен Советом по контролю за атомной энергией Канады (Feher
и др., 1987а, 1987б). Эту работу следует рассматривать как способ
углубить понимание проблем в этой области.
Если знания и навыки STA необходимы для безопасности,
тогда необходимы исследования о том, как улучшить эту роль и ее связь
другим членам экипажа диспетчерской.
Скрининг и отбор
Классической темой в этой области является набор измерений, по которым
на основе подбора персонала. Если человек мыслит в терминах
диагностика неисправностей и управление неисправностями, затем выбор проблем-
решающие навыки были бы подходящим измерением. Если думать в
способность сохранять бдительность в течение длительных периодов
нормальная работа при незначительном вмешательстве оператора
В этом случае могут иметь значение различные личностные характеристики.
Также необходимы исследования по подбору персонала, кроме

68
операторов, включая обслуживающий персонал и менеджеров.
Каким бы ни был результат, важно понимать, что только отбор
не может гарантировать эффективность; это должно быть связано с обучением, с
управление рабочим местом и моральный дух, найм и удержание,
к должностным инструкциям и другим кадровым вопросам и рассматривается как часть
системного подхода.
Доступна отработанная технология подбора людей
которые могут хорошо выполнять работу или могут быть эффективно обучены
так что исходя из их способностей и склонностей (Даннет, 1976~.
В плане СРН (НУРЕГ-0985, ред. 1, 1984г)
необходимость селекционных исследований; однако из соображений экономии это
позже от акцента отказались (NUREG-0985, Rev. 2, 1986f). Ак-
Согласно SECY-85-129 (1985k), Институт электрики Эдисона
в настоящее время изучает отбор с персоналом атомной электростанции.
Еще одним аспектом отбора является выявление людей со способностями.
tune для решения проблем в условиях риска и дефицита времени. Некоторые исследования
по этой теме было сделано при отборе пилотов самолетов (например, Go-
Фер, 19 лет82~. Крайне желательно иметь приборы для скрининга
и процедуры, которые выявляют лиц с психологически высоким риском
для таких отраслей, как атомная энергетика. Однако практичность се-
лекция или скрининг на основе личностных переменных остается
весьма спорно. Cough (1976) пришел к выводу, что тенденция исследований
— попытка поддержать конструктную валидность личностных показателей
быть достаточными для обоснования их использования в промышленной селекции. Маккормик
и Ильген (1985, глава 10) предположили, что довольно строгий набор
требований должны быть выполнены до того, как меры личности
используется для этой цели. «Стандарты для образовательных и психологических
логические тесты (Американская психологическая ассоциация, 1985) также
поддерживает осторожный подход к такому использованию.
Планирование смен и бдительность
Обоснование и предыстория
Недавние случаи обнаружения операторов спящими ~ диспетчерская
иллюстрируют актуальность вопросов сменного графика и бдительности.
внимание (или постоянное внимание) к атомным электростанциям. Плохая работа
графики могут привести к стрессу, усталости и другим нежелательным побочным эффектам.
эффектов (Hockey, 1983; Eastman Kodak, 1986~. Скучные задачи и
неправильная структура смен может привести к потере бдительности, что

69
может привести к серьезным промышленным авариям (Комиссии по расследованию
Столкновение поездов в Хинтоне, 1986~.
.
По каждой из этих тем существуют большие объемы исследований (например,
Дэвис и Парасураман, 1982 г.; Парасураман, 1984 г.; Co~quohoun
и Рутенфранц, 1980~. Данные о промышленных авариях указывают на
изменения эффективности в зависимости от времени суток. Плохая работа
расписания могут увеличить вероятность человеческой ошибки. Смена
продолжительность, общий объем работы в неделю и характер
ротация работ — все это критические факторы, определяющие количество
и качество работы человека при различном графике работы.
улес. В атомной отрасли используются различные сменные графики.
(НУРЕГ/CR-4248, 19851), в том числе и те, которые, как известно,
вызывают повышенную утомляемость и снижение работоспособности. Например, два факто-
торы, которые в целом снижают производительность, это день-ночь-день
ротация смен и графики еженедельной ротации (Eastman Kodak,
1986~.
С тех пор, как проводились исследования поведения радара
и операторы гидролокаторов в ИТ мировой войны, известно, что люди
часто не в состоянии сохранять бдительность при мониторинге
системы в течение длительных периодов времени, в течение которых происходит мало значительных событий.
Хотя это явление в целом хорошо изучено (Хоккей, 1984;
Уорм и Парасураман, 1987), методы предотвращения часто
придумать не просто. Основная проблема заключается в том, как удержать операторов
и другое оповещение персонала. Есть тенденция искать оборудование
решения этой проблемы, такие как звуковая сигнализация и подтверждение
краевые системы. Например, в японских поездах дальнего следования,
инженер должен реагировать на предупреждающий сигнал каждые несколько минут.
или поезд автоматически останавливается. Тем не менее, экспериментальный
данные свидетельствуют о том, что ответы на сигналы могут стать автоматическими и
не всегда обеспечивают бдительность (Освальд, 1962~. Есть много
факторы, способствующие потере бдительности, в том числе утомляемость,
соответствующие графики смен и влияние циркадных биологических
ритмы. Лечение причин потери бдительности может оказаться
эффективнее, чем лечение симптомов.
Есть и другие факторы, от которых зависит эффективность
Устройство оповещения или насколько разрушительной является усталость. Если мораль высока и
существует сильное желание преуспеть, оператор, вероятно, тщательно
следить за состоянием растения даже в сложных условиях.
Если боевой дух низок, он, скорее всего, сделает минимум, необходимый для признания
сигнал предупреждения без фактической проверки изменений в

70
состояние растения. Такое отношение, скорее всего, связано с плохим управлением.
ментальный стиль и практика, как и любое врожденное отсутствие мотивации
в персонале завода.