Гигиенические факторы герцберга: МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА HRMAPS

Двухфакторная теория Герцберга: суть и применимость сегодня

В статье рассказывается: 

1. Суть двухфакторной теории Герцберга
2. Баланс факторов теории Герцберга
3. Советы по применению теории Герцберга на практике
4. Критика двухфакторной теории Герцберга

5. Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
   айти, дизайн или маркетинг.

   Бесплатно от Geekbrains

   
   

Двухфакторная теория Герцберга – это очередная попытка разобраться с мотивирующими факторами сотрудников предприятия, чтобы выделить те из них, которые являются наиболее значимыми. Многие руководители и собственники бизнеса ищут способы увеличить производительность труда таким образом, чтобы этот рост шел изнутри коллектива, и данная теория стала одной из таких попыток.

Несмотря на то, что этому исследованию уже более полувека, его актуальность в значительной степени сохраняется и сегодня. Однако необходимо учитывать критические замечания, что были выдвинуты другими исследователями. В нашей статье мы расскажем, в чем заключается суть двухфакторной теории, как ее можно применить на практике и разберем ее уязвимые положения.

Суть двухфакторной теории Герцберга

Более шестидесяти лет назад, в 1959 году американский психолог Герцберг выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации. Это психологическая теория, изучающая факторы, влияющие на продуктивность работников той или иной организации. Согласно теории, в процессе деятельности на мотивацию работников могут влиять различные факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность человека работой.

Чтобы выяснить, что нравится сотрудникам на рабочем месте и тем самым мотивирует их, а что их не устраивает и негативным образом сказывается на их производительности, Герцберг провел эксперимент в одной крупной фирме, участниками которого стали более 200 ее работников, инженеров, бухгалтеров и работников, занимающих другие должности.

Суть двухфакторной теории Герцберга

В рамках этого эксперимента психолог опросил этих работников с целью узнать, что им в работе больше всего нравится и, соответственно, не нравится. Иными словами, психолог хотел знать, что мотивирует работников, а что отталкивает от работы.

Проанализировав ответы участников опроса, он выдвинул предположение, что по большей части, положительные и мотивирующие факторы связаны напрямую с самим работником и его трудом, в то время как отрицательные факторы влияют на работника извне и зависят от работодателя, компании, коллег и так далее.  Так, все изложенные работниками факторы, Герцберг смог разделить на две группы:

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, или удерживающие, — это те факторы, которые напрямую не связаны с рабочим процессом, внешние факторы. Термин психолог выбрал из медицины, однако не все эти факторы связаны со здоровьем. Они характеризуют среду, в которой работает персонал. Эти факторы — некий необходимый минимум, поскольку их полная реализация почти никак не мотивирует сотрудников, в то время как их отсутствие расстраивает работников. Так, среди удерживающих факторов можно найти такие как:

• Оплата труда.
• Охрана труда.
• Условия на рабочем месте.
• Гарантированная безопасность.
• Коллеги и административный персонал, взаимоотношения с ними.
• График работы и отдыха.
• Выходные и отпускные дни.
• Охрана здоровья.
• Политика и устав компании.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что обстановка и среда, в которой трудятся работники, не может мотивировать сотрудников к работе. Безусловно, работать в чистом месте и знать о гарантированной безопасности и больничном/отпуске приятно. Однако для большинства работников наличие таких факторов – лишь минимальное условие, необходимое для работы. Эти факторы по Герцбергу обеспечивают отсутствие неудовлетворенности, но не более.

К слову, среди гигиенических факторов есть и оплата труда. Герцберг не поставил ее в ряд мотивирующих факторов потому, что она может мотивировать лишь до определенного момента. Постоянно повышать заработную плату и тем самым мотивировать сотрудников не получится, а после одного или двух повышений работники быстро привыкнут к новому уровню оплаты и через время могут снова думать о повышении и в итоге даже остаться недовольными.

Мотиваторы

Другой группой факторов, выделенной Герцбергом, стали мотивирующие, или просто «мотиваторы». Суть их прямо противоположна особенности гигиенических факторов: мотиваторы при должной степени реализации удовлетворяют сотрудников и поощряют их к повышению продуктивности, однако их отсутствие не снижает мотивацию работников и их удовлетворенность работой. Среди мотивирующих факторов можно выделить следующие:

• Интерес к работе.
• Возможность карьерного роста.
• Успех на работе, достижения.
• Повышение ответственности.
• Признание.
• Должность.
• Значимость труда.

Безусловно, одним из основных мотиваторов является рабочий процесс. Если он интересен работнику, вдохновляет его или просто не вызывает усталость и нежелание идти на работу, то это определенно положительно сказывается на продуктивности сотрудников. Занимаемая должность и возможность повысить свои позиции ещё больше, конечно, тоже сильно мотивирует сотрудников и повышает их интерес к труду.

Мотивация

Значимость труда же, как и признание, дают работнику понять, что его работа важна и ценна, что поощряет его усилия и вдохновляет трудиться дальше. Так, можно понять, что работодатель может дополнительно способствовать реализации мотивирующих факторов. Например, заранее оговаривать возможности для карьерного роста, передавать отзывы клиентов о работе сотрудника, или объяснять, как его работа влияет на весь производственный процесс и как она важна.

В ходе своего эксперимента и работы над теорией Герцберг пришел к нескольким выводам. Так, можно выделить две независимые друга от друга тенденции: удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности и неудовлетворённость-отсутствие неудовлетворенности работой.

Более того, на эти тенденции влияют и независимые же факторы. Эти тенденции и факторы равнозначны и не связаны друг с другом. Получается, что удовлетворенности способствуют только реализация обеих групп факторов. Если же факторы одной из группы не реализованы, это даёт нулевой эффект.

Баланс факторов теории Герцберга

Итак, как было сказано выше, на удовлетворенность (и неудовлетворённость) влияют факторы двух типов, несвязанных и независимых друг от друга. В случае, когда все факторы, влияющие на мотивацию работника, присутствуют в должном виде, складывается отличная среда, необходимая для вовлечения интереса сотрудника и повышения его продуктивности.

Однако не всегда происходит именно так, и какие-либо факторы могут отсутствовать, что изменит итоговый эффект. Всего может быть несколько путей развития:

1. Вышеупомянутая «идеальная» модель. Условия работы предполагают наличие как мотивирующих, так и гигиенических, необходимых фактов. Причин для неудовлетворенности нет, причины для удовлетворенности — есть.
2. Мотивирующие факторы не реализованы, удерживающие – есть. В таком случае какое-либо изменение мотивации сотрудника, скорее всего, невозможно.
3. Созданы только мотиваторы. В данном случае положительный эффект удовлетворенности нейтрализуется неудовлетворенностью отсутствия гигиенических факторов, и мотивация также не меняется.
4. Факторы обеих групп не реализованы. Условий для удовлетворенности нет, условия для неудовлетворенности — есть. В общем, это худший сценарий для работодателя, когда работника абсолютно не устраивает его работа и он не мотивирован.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2022

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

pdf 3,7mb

doc 1,7mb

Уже скачали 16639

Так, если в интересах работодателя или управляющего персонала повысить продуктивность работников организации, необходимо основательно подойти к планированию реализации факторов обеих групп, влияющих на удовлетворенность сотрудников. При грамотном подходе можно вовлечь работников в процесс, при ошибках же можно либо вообще лишить их мотивации, либо никак на нее не повлиять.

Советы по применению теории Герцберга на практике

Как же применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга? Очевидно, большинство руководителей заинтересованы в том, чтобы их работники показывали хороший уровень продуктивности. Ключевой фактор этого — их мотивация, которая зависит от того, удовлетворены ли работники своей работой.

Плохие рабочие условия, низкая зарплата, отсутствие гарантий безопасности и медицинской помощи, как и отсутствие многих других гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работников. Перед открытием предприятия или в случае, когда необходимо исправить ситуацию, работодатель может:

• Пересмотреть устав фирмы. Стоит задуматься, какие пункты потенциально могут насторожить работника или же наоборот устроить его.
• Удостовериться, что рабочее место хорошо оборудовано, комфортно обустроено и соответствует технике безопасности.
• Предоставить сотруднику возможность оформить отпускные и больничные дни, возможно, премии. Стоит рассмотреть и прочие подобные пункты договора, интересные работнику.
• Обеспечить дружелюбную атмосферу и хорошие взаимоотношения работников друг с другом и с начальством.

Интенсив «Путь в IT» поможет:

• За 3 часа разбираться в IT лучше, чем 90% новичков.
• Понять, что действительно ждет IT-индустрию в ближайшие 10 лет.
• Узнать как по шагам c нуля выйти на доход в 200 000 ₽ в IT.

При регистрации вы получите в подарок:

«Колесо компетенций»

Тест, в котором вы оцениваете свои качества и узнаете, какая профессия в IT подходит именно вам

«Критические ошибки, которые могут разрушить карьеру»

Собрали 7 типичных ошибок, четвертую должен знать каждый!

Тест «Есть ли у вас синдром самозванца?»

Мини-тест из 11 вопросов поможет вам увидеть своего внутреннего критика

Хотите сделать первый шаг и погрузиться в мир информационных технологий? Регистрируйтесь и
смотрите интенсив:

Только до 19 декабря

Осталось 17 мест

Так можно избежать неудовлетворенности. Чтобы привлечь сотрудников, вовлечь сотрудников и создать условия для повышения мотивации, работодатель может:

• Дать сотрудникам интересную работу. Даже если это монотонный и рутинный процесс, можно попробовать разнообразить задачи, чтобы работник чувствовал интерес к тому, чем занимается.
• Рассказать работнику о его карьерных возможностях, об амбициях и карьерном росте. Это отлично мотивирует сотрудников стремиться выше и повышает их продуктивность.
• Впрочем, текущую должность сотрудника тоже надо «презентовать» правильно. Осознание значимости и важности работы и признание являются крайне сильными факторами удовлетворенности и очень мотивируют работников.
• Поощрять работников за достижения, предлагать им дальнейшие цели и планы для развития.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Двухфакторная теория потребностей Герцберга широко использовалась во многих организациях. Нередко она действительно помогала, и ее положения соответствовали действительности.

Однако часто она не работала, и некоторые исследователи изучили теорию Герцберга со стороны, найдя в ней определенные неточности. Больше всего критике подверглись факторы удовлетворения и гарантия повышенной продуктивности при достаточной удовлетворенности – в этих аспектах теория психолога оказалось несостоятельной. Причину этого критики видели в методе исследования и проведения эксперимента Герцберга.

Основным положением критиков являлась субъективность ответов работников, принявших участие в эксперименте. Логично предположить, что работнику нравятся те факторы, которые связаны с ним — его должность, его труд, его цели и достижения. При этом зачастую он не удовлетворён теми факторами, что связаны не с ним, а его окружающей средой. Например, условиями труда, политикой компании, заработной платой, коллективом.

Также довольно часто то, что устраивает одного работника, может не устраивать другого в силу конфликта их интересов или рабочих обязанностей. Будь то взаимоотношения между подчиненным или руководителем, между сотрудниками разных отделов или вообще прямыми коллегами. Сферы интересов, а, соответственно, и сферы удовлетворения разных работников далеко не всегда совпадают.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Таким образом, разных работников тот же самый фактор может как удовлетворить, так и не удовлетворить, что говорит о нецелесообразности деления факторов на мотивирующие и удерживающие. Например, не все мотивирующие факторы действительно мотивируют некоторых работников, и не все гигиенические факторы являются удерживающими. Это зависит от вида деятельности компании, должностей работников и многих других факторов.

Более того, сам вывод о том, что удовлетворенный работой сотрудник больше мотивирован и отличается большей продуктивностью, также не является верным. Например, работники могут быть удовлетворены зарплатой и условиями труда, однако трудиться больше/лучше не желают.

Причина очевидна — смысл больше работать, если зарплата уже выше, увидит не каждый. В общем, удовлетворенность и мотивация, и тем более мотивация и непосредственное повышение продуктивности не связаны прямо. Это не объективная и не универсальная закономерность, и теорию Герцберга нельзя применить к разным предприятиям в разных условиях и получить одинаковый результат, особенно положительный.

Впрочем, не стоит относиться к теории Герцберга негативно. Во-первых, в некоторых случаях она действительно применима. Во-вторых, психолог сделал весомый вклад в изучение природы мотивации человека и на ее влияние на продуктивность человека. Его исследования стали материалом для последующих работы, связанных с темой мотивации.

Подводя итог, можно сказать, что на самом деле мотивация, вопреки теории психолога, не связана с удовлетворенностью работника и его продуктивностью. На это влияет личность работника, условия, в которых он не только работает, но и живет, и множество других факторов. То, что нравится одному работнику, второй может найти неудовлетворительным. Более того, удовлетворенность и положительная оценка далеко не всегда мотивирует человека, а мотивация, в свою очередь, не обязательно приводит к повышению продуктивности работника в конечном счете.

В то же время неудовлетворенный работник может быть достаточно замотивирован другими факторами и, таким образом, он будет показывать относительно высокий уровень продуктивности. Мотивация – это условный и вероятностный аспект психологии человека, изучение которого требует обширного исследования и анализа всех условий, в которых живет и работает человек, и факторов, влияющих на его работу.

Продвижение блога — Генератор
продаж

Рейтинг:
5

( голосов
2 )

Поделиться статьей

Теория мотивации Герцберга: особенности, применение

Теория мотивации Герцберга описывает 2 вида факторов, от которых зависит, получает человек удовольствие от работы или нет. Задумайтесь, каким вы видите идеальное рабочее место. Важны ли для вас условия труда? Или лучше, чтобы была возможность строить карьеру и улучшать профессиональные навыки? От ответов на эти вопросы зависит, насколько вы будете удовлетворены своей работой.

Содержание

• Теория мотивации Герцберга
• Гигиенические факторы по Герцбергу
• Мотивирующие факторы
• Суть теории мотивации Фредерика Герцберга
• Теория мотивации Герцберга на практике
• Заключение

Теория мотивации Герцберга

Теорию мотивации Герцберга разработали в 1959 году Фредерик Герцберг и его коллеги-психологи. Их главной целью было найти критерии, по которым можно определить, удовлетворен или не удовлетворен работник профессиональной деятельностью. Также нужно было выяснить, по каким причинам повышается или понижается рабочая производительность.

Пытаясь получить ответы на вопросы, Герцберг и его команда опросили сотрудников крупной компании в Питтсбурге, которая работает с лакокрасочными покрытиями. Участники должны были рассказать, когда им нравилось работать, в каких условиях они испытывали положительные эмоции. Также им нужно было описать ситуации, когда работа вызывала у них только неприятные чувства.

Если говорить кратко, Герцберг выяснил, что удовлетворенность и неудовлетворенность зависят от воздействия внутренних и внешних факторов соответственно. Эти факторы условно разделили на 2 большие группы: гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы по Герцбергу

Согласно теории Герцберга, гигиеническими факторами называются условия окружающей среды, в которой человеку приходится трудиться. Название ученый взял из медицины. И оно отлично объясняет суть: такие факторы поддерживают здоровье, но не всегда улучшают его.
Краткий список гигиенических факторов выглядит так:

• политика компании в целом и администрации, непосредственного руководителя;
• безопасность труда;
• условия работы;
• хорошая освещенность, отопление, наличие всех необходимых коммуникаций;
• удобный график;
• достойная заработная плата;
• оплата выходов в праздничные дни;
• возможность взять оплачиваемый больничный;
• проведение различных мероприятий, связанных с социальными программами;
• здоровые отношения с коллегами и начальником;
• контроль работы.

Наличие полного списка гигиенических факторов 100% не подарит вам чувство полного удовлетворения, не станет мотивацией к усердной деятельности. Но при их отсутствии вы вряд ли будете испытывать положительные эмоции. Скорее всего, вашим спутником будет неудовлетворенность.

Получается, по двухфакторной теории мотивации Герцберга благоприятные условия не являются мотивацией. Конечно, людям нравится, когда рабочее место чисто вымыто или в офисе есть все необходимое для комфортной работы. Но удобство и чистота никогда не заменят удовольствие или удовлетворение, получаемое от вклада в трудовой процесс.

Фредерик Герцберг считал, что мотивировать сотрудников повышением заработной платы – неудачная идея. Делающие так работодатели сильно разочаруются. И этому есть объяснение. Как только люди привыкнут к надбавке или премии, этот фактор перестанет быть для них мотивационным и перейдет в разряд гигиенических. Это легко объяснить с точки зрения психологии. Для человека мотивацией всегда будет желание что-либо получить. Наличие желаемого в его жизни расслабляет.

Интересно, что многие руководители крупных компаний продумывают системы наград и поощрений. Но они даже не подозревают, что со временем работники привыкают к ним, воспринимают как должное. Отсюда можно сделать вывод, что материальные поощрения не участвуют в создании чувства удовлетворенности. Они лишь некоторое время поддерживают его на определенном уровне.

Мотивирующие факторы

Мотиваторы из двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга напрямую связаны с самой сутью работы. Они повышают чувство удовлетворенности, которое получает человек, побуждают его повышать квалификацию, расти профессионально.
К мотивационным факторам, согласно теории потребностей Герцберга, относятся:

• успех;
• признание в обществе;
• интересные задания и поручения;
• возможность двигаться по карьерной лестнице;
• высокий уровень ответственности;
• служебное положение.

Любому человеку хочется чувствовать свою значимость, быть признанным в обществе. Это побуждает его самосовершенствоваться, улучшать свои профессиональные навыки. В этом может помочь руководитель, если время от времени будет предоставлять работнику отзывы о качественно сделанной работе.

Мотивацией к действию станет и разнообразие. Вряд ли рутина принесет удовлетворение. Возможность же использовать творческий подход к выполнению поставленных задач, наоборот, станет стимулом приходить вовремя, не отвлекаться, становиться лучше. Такими же мотиваторами являются карьерный рост и повышенная ответственность.

Суть теории мотивации Фредерика Герцберга

Итак, теория мотивации Ф. Герцберга выдвигает два утверждения:

1. Удовлетворенность и неудовлетворенность работой не зависят друг от друга. Наглядно их можно отобразить на двух разных графиках.
2. Существуют мотивационные и гигиенические факторы. Первые побуждают человека действовать, улучшаться в своей сфере. Вторые делают работу комфортной. Однако на желание больше вкладываться в трудовой процесс никак не влияют.

Автор теории мотивации вывел интересную формулу. По его мнению, комфортные условия труда вместе с мотиваторами – это удовлетворенность. Благоприятная же обстановка без мотивационных факторов дает нулевой результат.

Теория мотивации Герцберга на практике

Если работник испытывает неудовлетворенность работой, вряд ли он стремится к чему-то большему. Скорее всего, он будет машинально выполнять поставленные перед ним задачи, даже не пытаясь научиться новому. Руководитель может исправить ситуацию, освоив применение теории Герцберга на практике. Достаточно воспользоваться простыми советами:

1. Пересмотреть политику компании. Убрать или исправить то, что мешает.
2. Обеспечить контроль всех процессов. Только он должен быть ненавязчивым, но вместе с тем эффективным.
3. Создать и поддерживать в коллективе дружелюбную атмосферу. Внедрить культуру уважения всех, кто является частью команды.
4. Сделать заработную плату конкурентоспособной. Пусть она будет чуть выше, чем средние показатели на рынке труда.
5. Позаботиться о безопасности на рабочем месте.

Перечисленные действия помогут устранить неудовлетворенность сотрудников. Но этого мало. Они должны получать от работы удовольствие. Как этого достичь?

1. Ставить перед коллективом амбициозные цели. Только они должны быть достижимыми. Иначе человек быстро устанет и выйдет из игры.
2. Показывать, насколько работник ценен для компании, говорить о его достижениях.
3. Давать интересные задачи.
4. Наделить каждого работника большей ответственностью.
5. Давать возможность продвигаться по карьерной лестнице.
6. Предоставлять возможность обучаться, повышать квалификацию.

Руководитель должен найти к каждому человеку индивидуальный подход, как бы банально это ни звучало. То, что для одного мотивация, для другого – демотиватор.

Заключение

Теория мотивации Фредерика Герцберга помогает выяснить, при каких обстоятельствах работник испытывает удовлетворенность или неудовлетворенность своим делом. Она позволяет руководителям выбрать подходящую политику компании, побудить сотрудников не бездумно выполнять работу, а стремиться к профессиональному росту. Главное – найти подход к каждому отдельному человеку.

Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга: двухфакторная — Учебная библиотека

Мотивация

Др. Серхат Курт
Опубликовано 31 марта 2021 г. 17 октября 2022 г.

Обновлено 17 октября 2022 г.
Время чтения: 5 минут

Предприятия и организации давно ищут ответы на вопрос, как повысить производительность труда сотрудников и, следовательно, прибыль. К счастью, многие исследователи тщательно изучили человеческую мотивацию, чтобы попытаться понять, что побуждает людей работать. Двухфакторная теория Герцберга подчеркивает, что люди мотивированы двумя вещами: мотиваторы и гигиенические факторы (см. рис. 1). Эти два фактора имеют решающее значение для мотивации: мотиваторы способствуют удовлетворению работой, а факторы гигиены предотвращают неудовлетворенность работой.

Фредерик Ирвинг Герцберг (18 апреля 1923 — 19 января 2000[1]) был американским психологом, прославившимся благодаря теории Мотиватор-Гигиена.

• Факторы мотивации : факторы, связанные с удовлетворенностью рабочим местом. Они охватывают внутренние потребности, такие как достижения, признание и продвижение. Факторы мотивации позволяют сотрудникам быть довольными своей работой и способствуют росту.
• Гигиенические факторы : факторы, которые не связаны с удовлетворенностью рабочим местом, но должны присутствовать на рабочем месте для предотвращения неудовлетворенности. Гигиенические факторы охватывают внешние потребности, такие как уровень заработной платы, политика на рабочем месте и отношения со сверстниками.

См. также: Модель мотивации: ARCS Instructional Design

Рисунок 1: Мотиваторы и гигиенические факторы

Многие знакомы с Иерархией потребностей Абрахама Маслоу, которая описывает основные психологические 9Для самореализации 0014 и требуется человек. Его теория исследовала потребности человека, особенно рост и связь с другими. Герцберг проводил свои исследования одновременно с Маслоу и опирался на его теорию для решения проблемы мотивации на рабочем месте. Герцберг сосредоточился на отношении работников и удовлетворенности работой (рис. 2). Он сделал несколько интересных открытий, включая отсутствие линейной связи между внутренними и внешними потребностями. Однако его самым драматическим открытием было то, что результат его исследований зависел от того, что искал исследователь. Затем он изменил свои факторы, чтобы выявить как удовлетворенных, так и недовольных на рабочем месте.

Рисунок 2: Диаграмма гигиенических факторов и мотиваторов Герцберга

Приложения

При использовании теории Герцберга необходимо помнить об одной ключевой идее: внутренних потребностей и внешних потребностей — разные вещи. Человек не станет вдруг удовлетворен своей работой, если вы внезапно измените обстановку или уберете то, что его беспокоит. Точно так же человек не будет внезапно удовлетворен своей работой, если вы сделаете ее более полезной (рис. 3).

Figure 3. Herzberg’s Theory Terminologies:

Чтобы применить теорию Герцберга на рабочем месте, необходимо изучить гигиенические факторы. Как указывалось выше, гигиенические факторы не способствуют удовлетворенности на рабочем месте, но должны присутствовать, чтобы предотвратить неудовлетворенность на рабочем месте. Гигиенические факторы тесно связаны с внешними потребностями:

Гигиенические факторы состоят из набора 10 факторов:

политика и управление компании, качество технического надзора, качество межличностных отношений между коллегами, подчиненными и начальниками, зарплата, гарантии занятости, личная жизнь, условия труда и статус.

Если какой-либо из этих факторов отсутствует или отсутствует, работник, скорее всего, будет неудовлетворен своей работой. Работники, которые постоянно подают жалобы, часто имеют одну или несколько своих потребностей, которые не удовлетворяются. Точно так же примерами недовольных могут быть плохая политика на рабочем месте, агрессивное руководство или негативная рабочая среда.

Менеджеры часто могут повысить удовлетворенность работой, просто поговорив со своими коллегами, чтобы выяснить, чем они недовольны. Некоторые проблемы имеют простые решения, такие как организация запасов или наличие большего количества материалов на складе. Заработная плата сотрудника часто является более сложной проблемой для исправления, но руководители все равно должны оценить свой бизнес-план и стратегию вознаграждения. Руководители также должны связаться с сотрудниками, чтобы узнать, есть ли какие-либо факторы в их личной жизни, которые могут повлиять на их удовлетворенность работой. Перегруженные и напряженные сотрудники редко продуктивны или счастливы. Крайне важно, чтобы рабочие места предлагали эмоциональную поддержку и поддерживали позитивные отношения со своими сотрудниками.

Существует небольшая игра слов в использовании «гигиенических» факторов. С медицинской точки зрения это означает соблюдение правил личной гигиены для предотвращения болезней. Хорошая гигиена не означает, что вы никогда не умрете; это означает, что вы можете сдерживать дискомфорт или болезнь в своей жизни. В организации поддержание хорошей «гигиены» означает, что ваши сотрудники остаются продуктивными; это не значит, что вы будете расти. Гигиенические факторы позволяют корпорациям содержать своих сотрудников. Это подводит нас ко второй части двухфакторной теории: мотивации. Тот факт, что сотрудники довольны, не означает, что они мотивированы на поиск новых идей или новый проект.

Датировка двухфакторной теории считается особенно важной. Как и Маслоу, Герцберг создал свою теорию в 1960-х годах, когда культура считала, что люди в основном мотивированы деньгами. Герцберг осудил эту традиционную идею, полагая, что на самом деле удовлетворение вызывает содержание, а не контекст работы. Если корпорация хочет разрабатывать новые продукты и расширяться в новых областях, ей необходимо понять, что мотивирует людей работать более продуктивно. Они могут начать с просмотра внутренние потребности работников:

Шесть мотиваторов, которые удовлетворяют внутренние потребности сотрудников:

достижения, признание, рост, продвижение по службе, ответственность и сама работа.

По сути, руководителям необходимо переоценить «человеческий» аспект своих сотрудников, включая их цели, ценности и увлечения. Им нужно будет эмоционально вложиться в отношения, потратив время на то, чтобы поговорить с ними, поблагодарить их за их верность или отправить открытку, подтверждающую их тяжелую работу. Менеджеры также могут отметить творческий подход сотрудника или важную веху в его карьере. Прежде всего, они должны быть хорошими лидерами, помогая своим подчиненным полностью раскрыть свой потенциал.

Как и факторы гигиены, факторы мотивации не снижают уровень неудовлетворенности. Даже если сотрудники заинтересованы в работе над новыми проектами, на них все равно влияют внешние потребности. Потенциальные проблемы, такие как ставка заработной платы или нехватка канцелярских принадлежностей, все еще требуют решения. Вот почему в двухфакторной теории необходимы оба фактора.

См. также: Девять уроков Ганье

Доктор Серхат Курт

Похожие сообщения

Мотивация

Теория трех потребностей Макклелланда: власть, достижения и принадлежность

ByDr. Серхат Курт
23 мая 2021 г. 17 октября 2022 г.
Время чтения: 5 минут

Теория трех потребностей, также известная как теория потребностей, является самой известной теорией Дэвида Макклелланда,…

Подробнее Теория трех потребностей Макклелланда: власть, достижения и принадлежностьПродолжить

Удовлетворенность работой: применение теории на практике

Да, это возможность для вас и ваших сотрудников быть счастливыми на работе. Ключ в том, как вы справляетесь с двумя факторами: мотивацией и «гигиеной».

Дж. МАЙКЛ СИПТАК, доктор медицины, ДЭВИД В. МАРСЛАНД, доктор медицины, И ДЕБОРА УЛМЕР, доктор философии

Fam Pract Manag. 1999;6(9):26-30

Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными вопросами для врачей. В конце концов, высокий уровень невыходов на работу и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, поскольку временные рабочие места, набор и переподготовка берут свое. Но лишь немногие практики (на самом деле, немногие организации) сделали удовлетворенность работой своим главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять огромные возможности, которые открываются перед ними. Удовлетворенные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своим работодателям, а недавние исследования показали прямую зависимость между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов. ¹ Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, привлекающую, мотивирующую и удерживающую трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и экономической эффективности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создав позитивные рабочие места для своих сотрудников, они также повысили свою удовлетворенность работой.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ:

• Удовлетворенность сотрудников влияет на каждый аспект медицинской практики, от удовлетворенности пациентов до общей производительности.

• Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников имеет два измерения: «гигиена» и мотивация.

• Вопросы гигиены, такие как заработная плата и контроль, уменьшают неудовлетворенность сотрудников рабочей средой.

• Мотиваторы, такие как признание и достижения, делают работников более продуктивными, творческими и целеустремленными.

Теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считают пионером теории мотивации, провел интервью с группой сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе. Он задал сотрудникам по существу два набора вопросов:

1. Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему вы так себя чувствовали?

2. Вспомните время, когда вы чувствовали себя особенно плохо из-за своей работы. Почему вы так себя чувствовали?

На основе этих интервью Герцберг разработал свою теорию о двух измерениях удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»). Вопросы гигиены, по словам Герцберга, не могут мотивировать сотрудников, но могут свести к минимуму неудовлетворенность при правильном решении. Другими словами, они могут вызывать неудовлетворенность только в том случае, если их нет или неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это вопросы, связанные с окружающей средой сотрудника. Мотиваторы, с другой стороны, создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в смысле и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение по службе. По словам Герцберга, как только вопросы гигиены будут рассмотрены, мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: «гигиенических» вопросов и мотиваторов. По его словам, как только вопросы гигиены решены, мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

Применение теории

Чтобы применить теорию Герцберга к реальной практике, начнем с вопросов гигиены. Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможны удовлетворение и мотивация сотрудников.

Политика компании и административная политика . Политика организации может быть большим источником разочарования для сотрудников, если она неясна или не нужна, или если не все обязаны ей следовать. Хотя сотрудники никогда не будут чувствовать сильного чувства мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваша политика справедлива и одинаково применима ко всем. Кроме того, сделайте печатные копии руководства по политикам и процедурам легкодоступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение персонала. Если у вас уже есть руководство, рассмотрите возможность его обновления (опять же, при участии персонала). Вы также можете сравнить свою политику с аналогичной практикой и спросить себя, являются ли определенные политики неоправданно строгими или некоторые наказания слишком суровыми.

Надзор . Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя. Имейте в виду, что из хороших сотрудников не всегда получаются хорошие руководители. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и умения справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительную обратную связь, когда это возможно, и должны установить установленные средства оценки и обратной связи сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.

Зарплата . Старая поговорка «вы получаете то, за что платите» имеет тенденцию быть верной, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо. Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Проконсультируйтесь с опросами о заработной плате или даже с вашими местными объявлениями о поиске помощников, чтобы узнать, сопоставимы ли зарплаты и льготы, которые вы предлагаете, с зарплатами и льготами в других офисах в вашем регионе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкие правила, касающиеся заработной платы, прибавок и премий.

Межличностные отношения . Помните, что частью удовлетворения от работы являются социальные контакты, которые она приносит, поэтому предоставляйте сотрудникам разумное количество времени для общения (например, во время обеда, во время перерывов, между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время следует расправляться с грубостью, неадекватным поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает вести себя разрушительно, возьмите ситуацию под контроль, возможно, уволив его или ее с практики.

Условия труда . Окружающая среда, в которой работают люди, оказывает огромное влияние на уровень их гордости за себя и за работу, которую они выполняют. Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже хороший стул может изменить психику человека. Также по возможности избегайте тесноты и выделяйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы разместили своих сотрудников в тесных помещениях с небольшим личным пространством или вообще без него, не удивляйтесь, что между ними возникнет напряжение.

Прежде чем перейти к мотиваторам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше. Сделать это было бы напрашиваться на неприятности более чем одним способом. Во-первых, ваши сотрудники будут в целом недовольны, и это будет очевидно для ваших пациентов. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, а ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала разберитесь с вопросами гигиены, а потом переходите к мотиваторам:

Сама работа . Возможно, самое важное для мотивации сотрудников — помочь людям поверить в то, что работа, которую они выполняют, важна и что их задачи имеют смысл. Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Придайте большое значение значимым задачам, которые, возможно, стали обычными, например, посещение новорожденного. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать им, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики. Вы можете найти определенные задачи, которые действительно ненужны и могут быть устранены или упрощены, что приведет к большей эффективности и удовлетворению.

Достижение . Одна из предпосылок, присущих теории Герцберга, заключается в том, что большинство людей искренне хотят делать свою работу хорошо. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы поставили их на позиции, которые используют их таланты и не обречены на неудачу. Установите четкие, достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают, что это за цели и стандарты. Работники также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как они работают, и должны чувствовать, что их работа требует адекватных усилий. Будьте осторожны, однако, не перегружайте людей слишком сложными или невыполнимыми задачами, так как это может их парализовать.

Распознавание . Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе были признаны. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней. Если вы заметили, что сотрудники делают что-то хорошо, найдите время, чтобы немедленно отметить их хорошую работу. Публично поблагодарите их за то, что они особенно хорошо справились с ситуацией. Напишите им любезную похвалу. Или дайте им бонус, если это уместно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, например, «Сотрудник месяца».

Ответственность . Сотрудники будут более заинтересованы в том, чтобы хорошо выполнять свою работу, если они несут ответственность за свою работу. Это требует предоставления сотрудникам достаточно свободы и власти для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали, что они «владеют» результатом. По мере того, как люди взрослеют в своей работе, предоставляйте им возможности для дополнительной ответственности. Будьте осторожны, однако, что вы просто не добавляете больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.

Продвижение . Вознаграждайте лояльность и эффективность продвижением по службе. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы повысить ценного сотрудника, рассмотрите возможность присвоения ему или ей нового звания, отражающего уровень работы, которого он или она достигли. Когда это возможно, поддерживайте сотрудников, позволяя им продолжить образование, что сделает их более ценными для вашей практики и более профессиональными.

Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсуждавшихся областей, см. раздел «Как оценивается ваша практика?»

Как оценивается ваша практика?

Чтобы оценить эффективность вашей практики в области удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации и «гигиены» Фредерика Герцберга. Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и опасениях ваших сотрудников и коллег.

	Да	Нет
Политика компании и административная политика
Имеется ли в клинике руководство по политике?	□	□
Насколько понятны правила?	□	□
Считают ли сотрудники политику справедливой?	□	□
Все ли сотрудники практики обязаны соблюдать правила?	□	□
Имеют ли сотрудники свободный доступ к политикам?	□	□
Вносят ли сотрудники вклад в политику?	□	□
Практика недавно пересмотрела или пересмотрела свою политику?	□	□
Разумна ли ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?	□	□
Надзор
Обладают ли руководители практики лидерскими качествами?	□	□
Справедливо ли они относятся к людям?	□	□
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своему начальству?	□	□
Используют ли руководители практики положительную обратную связь с сотрудниками?	□	□
Существует ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальной работы?	□	□
Заработная плата
Сопоставима ли заработная плата в вашей практике с зарплатой в других офисах в вашем регионе?	□	□
Преимущества вашей практики сопоставимы с предложениями других офисов в вашем районе?	□	□
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?	□	□
Считают ли ваши сотрудники, что их пособия достаточны?	□	□
Есть ли у практики четкие правила в отношении заработной платы, надбавок и премий?	□	□
Межличностные отношения
Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?	□	□
Есть ли у них чувство товарищества и командной работы?	□	□
Работает ли эта практика с лицами, нарушающими порядок?	□	□
Условия труда
Правильно ли работает оборудование вашей клиники (все, от компьютеров до весов)?	□	□
Является ли помещение чистым и современным?	□	□
Комфортны ли условия в офисе?	□	□
Достаточно ли личного пространства?	□	□
Сама работа
Считают ли сотрудники, что их работа имеет смысл?	□	□
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?	□	□
Вы ищете способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными?	□	□
Достижения
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для их должностей?	□	□
Получают ли люди регулярную и своевременную информацию о том, как они себя чувствуют?	□	□
Используются ли таланты отдельных лиц?	□	□
Достаточны ли люди в своей работе?	□	□
Признание
Вы отмечаете людей за их основные достижения на работе?	□	□
Вы признаете маленькие победы отдельных людей?	□	□
Своевременно и осмысленно ли вы признаете заслуги сотрудников?	□	□
Есть ли в практике официальная программа (например, «Сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?	□	□
Ответственность
Осознают ли люди, что они несут ответственность за свою работу?	□	□
Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия?	□	□
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (не просто добавляя больше задач)?	□	□
Повышение
Вознаграждаете ли вы людей за их лояльность?	□	□
Вознаграждаете ли вы людей за их работу?	□	□
Продвигаете ли вы изнутри, когда это уместно?	□	□
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?	□	□
Если вы ответили «нет» на любой из приведенных выше вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям своей практики и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

Эффект «просачивания вниз»

Хотя не существует единственно правильного способа управления людьми, каждый из которых имеет разные потребности, происхождение и ожидания, теория Герцберга предлагает разумную отправную точку. Создавая среду, способствующую удовлетворению работой, вы воспитываете мотивированных, продуктивных и удовлетворенных сотрудников. Это, в свою очередь, будет способствовать повышению качества обслуживания пациентов и их удовлетворенности.

Рекомендуем прочитать

Медицинские работники в области управления . BB Самый длинный. Стэмфорд, Коннектикут: Appleton & Lange; 1996.

Удовлетворенность работой: применение, оценка, причины и последствия . ЧП Спектор. Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE Publications; 1997.

Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов , 7-е изд. П. Херси, К.Х. Бланшар, Д.Э. Джонсон. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-Холл; 1996.