НОВОСТИ

16 августа

Употребление постных белков, таких как орехи, курица и рыба, снижает риск смерти по сравнению с рационом, в котором высоко содержание красного мяса, яиц и молочных продуктов, сообщается в опубликованном недавно крупном исследовании.

4 июня

Минздрав: В течение последних 20 лет ожирение у мужчин выросло по своей распространенности более, чем в 2 раза, и догнало таковое у женщин.

Менеджер проектов: функции, должностная инструкция, резюме. Менеджер интернет-проектов. Функции менеджера проекта

функции, должностная инструкция, резюме. Менеджер интернет-проектов :: SYL.ru

Довольно популярной сейчас стала вакансия "менеджер проектов". Особенно это касается виртуальных идей. То есть тех, что планируют продвигать через интернет. Только вот основная трудность: мало кто знает, что должен делать такой менеджер. Плюс ко всему, неизвестно, какими конкретно навыками должен в обязательном порядке располагать данный сотрудник. Постараемся разобраться в этом.

Инструкция (должностная) "менеджер проекта" усваивается крайне легко. Ведь своеобразным управленцем может стать абсолютно любой сотрудник. Таким образом, стоит поближе познакомиться с данной вакансией. Может быть, именно она поможет вам добиться самого настоящего карьерного роста. Во всяком случае, опыта работы она точно добавит.

Кто это

Но для начала стоит уяснить, руководитель проекта (менеджер проекта) - это вообще кто такой? Что это за должность такая, к которой все стремятся? Может быть, тут всех привлекло слово "руководитель"?

Вовсе нет. Менеджер проектов - это сотрудник, который должен выдвигать свои идеи относительно рождения и продвижения товаров и услуг. То есть он продвигает тот или иной проект. Вроде бы, все понятно. Только на деле получается очень интересная картина.

Функции менеджера проекта очень разнообразны. И поэтому мало кто понимает, что за работа ему предстоит. Зачастую на таких руководителей перекладывают ответственность за появление и развитие той или иной идеи. Но правильно ли это?

Разработка проекта

Действительно, менеджер проектов должен заниматься поддержкой собственной концепции от и до. Только начинать необходимо с разработок. Этот процесс является крайне важным.

Придумать стоящую идею, которая будет интересная клиентуре, - вот так задача, с которой должна справиться команда менеджеров проекта! Один человек, конечно же, тоже может преодолеть данное препятствие. Только ему на разработку потребуется большее количество времени. А иногда его попросту нет. Ведь конкуренция у всех сейчас огромна. Особенно во Всемирной паутине.

С этого начинается рабочая инструкция (должностная). Менеджер проектов, который не занимается разработкой концепции, это и не руководитель вовсе. А так, одно название. Будьте готовы к тому, что от вас потребуется зачастую продвигать и придумывать новые оригинальные идем, которые должны будут приносить прибыль компании.

Атрибуты и стандарты

Менеджер по управлению проектами также в обязательном порядке должен разрабатывать и создавать разнообразные атрибуты и стандарты для продвижения собственных идей. То есть он обязан придумывать то, что будет отличать и выделять проект из массы других. И, разумеется, этим он запомнится пользователям.

Современный менеджер интернет-проектов разрабатывает общую концепцию, а также символику идеи. Тут ему может помочь дизайнер. И, конечно же, он разрабатывает различные стандарты интернет-проекта. К примеру, до мелочей продумывает, как должен выглядеть официальный сайт, что на нем будет, как связываться с руководителем фирмы и так далее.

Очень хорошо тут помогают опросы. Только желательно анонимные. Функции менеджера проекта очень разнообразны, и зачастую реализовать их в полной мере получается только после проведения специализированного анализа потенциальной клиентуры. Ведь именно этот шаг помогает продумать проект до мелочей, которые обязательно порадуют посетителей, а также заставят их рассказать знакомым об идее, которую они увидели.

Аналитика

Разумеется, очень важным моментом является аналитика. Должностная инструкция менеджера проекта подразумевает, что это одна из главнейших задач, возложенных на управленца. Без данного навыка вы не сможете построить успешную карьеру в этом направлении.

Что обычно анализируют? Во-первых, клиентскую базу. В зависимости от идеи проекта она будет меняться. И, собственно говоря, придется раз за разом переделывать проект так, чтобы он устраивал большинство людей. Во-вторых, конкуренты. Конкуренция в интернете сейчас просто огромная. Ведь во Всемирной паутине сейчас создаются разные интересные проекты. И один лучше другого. Таким образом, вам придется наблюдать за конкурентами, а также дорабатывать и подстраивать собственные идеи так, чтобы они выглядели лучше (или наравне) с самыми сильными интернет-проектами схожего характера.

В-третьих, потребуется постоянно проводить анализ рынка товаров. Особенно если вам вверен интернет-магазин. Хороший менеджер проектов сначала проанализирует ситуацию, поймет, что способно принести самый лучший доход, а потом сможет реализовать идею так, чтобы получить от нее максимальную отдачу в будущем. И все это в относительно короткие сроки.

Контакты

Также в обязанности менеджера проектов входит поддержка контактов со спонсорами и сторонними компаниями с целью расширения ассортимента и услуг. Иными словами, добросовестный и ответственный менеджер занимается поиском сторонних организаций, которые могут оказаться полезными, а также заключает с ними сделки.

На самом деле поддержка контактов играет важную роль. Если вы хорошо справляетесь с данной задачей, то можно надеяться на успешное построение карьеры. Правда, на практике менеджер интернет-проектов обычно нанимает себе нескольких помощников, которые общаются со спонсорами и заключают договоры со сторонними организациями. Делать так крайне не рекомендуется. Особенно если вы хотите, чтобы все лавры успеха достались вам.

Тем не менее далеко не каждый менеджер способен правильно выстраивать диалог и поддерживать связи с нужными компаниями. А вот ошибки могут стоит вам успеха проекта. Поэтому придется все равно практиковаться и самостоятельно (хотя бы со временем) заниматься этим. Зачастую спонсоры способны привлечь очень многих покупателей и клиентов. А это, разумеется, поможет вам поддерживать проект в рабочем состоянии.

Еще один крайне важный момент, который должен в обязательном порядке учесть менеджер проектов, - это рекламирование собственной идеи. То есть хороший руководитель обязан пиарить свой товар. И всеми способами привлекать к ресурсу новую публику.

Иными словами, осуществлять интернет-маркетинг во Всемирной паутине. Сейчас данный момент не особо часто включается в обязанности менеджера проектов. Он, как правило, привлекает для данной задумки специально обученных людей. Только вот этот подход зачастую не приносит максимальной отдачи. Как говорится, "хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам". Вот и здесь данное выражение актуально.

Основная проблема рекламирования заключается в мотивации. Вы как руководитель изначально заинтересованы в успехе проекта. А вот нанятые работники - не особо. В качестве мотивации обычно используется заработок. В свою очередь, это зачастую большие расходы. И многие не могут позволить себе дополнительно вознаграждать менеджеров по пиару за труды. Поэтому стоит быть готовыми к тому, что все придется организовывать самостоятельно.

Образование

В принципе, обязанности менеджера проектов мы уже рассмотрели. Теперь стоит поговорить о том, каким должен быть самый настоящий управленец. Резюме менеджера проектов - это очень важный момент, истоит узнать, что в нем должно быть указано.

Например, важную роль играет образование. Если вы ИП, то можно обойтись и без него. Но в случаях, когда вы работаете "на дядю", придется побеспокоиться о наличии "вышки". Хорошо, если вы получите специальность менеджера. Но сойдет и экономическое образование, хотя оно не особо популярно среди управленцев.

Также неплохо было бы иметь в запасе несколько оконченных курсов по пиару, рекламированию и менеджменту. Если у вас был опыт в данной профессии - великолепно. Нет? Не так страшно, как может показаться. Гораздо хуже отсутствие другого навыка.

Креативность

Речь идет о фантазии. Без данной "опции" нельзя представить себе хорошего манеджера. Ваши навыки могут быть не подтверждены документально. Их проверят на собеседовании или во время испытательного срока.

Фантазия менеджера проектов, тем более в интернете, должна быть безгранична. Вы обязаны уметь придумывать разные завлекающие публику маневры, которые будут отличаться своей оригинальностью и неповторимостью. Ведь только это поможет продвигать проект.

На деле достаточно просто уметь выходить победителем из разных жизненных ситуаций, а также заманивать клиентуру.

Знание программ

Ни одно резюме нельзя представить себе без такого пункта, как компьютерные навыки. Сейчас они крайне важны для любого сотрудника - от обычного офисного клерка до директора фирмы. Так что менеджер интернет-проектов в обязательном поряке должен уметь обращаться с компьютером и интернетом.

Какие программы могут ему понадобиться? Разумеется, стандартный набор: "Офис", браузеры, "Корел Дро". Кроме них еще желательно знать "Фотошоп", 3Ds Max, Sony Vegas Pro. Плюс ко всему, неплохо было бы уметь записывать качественные вебинары или обзоры, которые помогут продемонстрировать все преимущества и лучшие качества вашего проекта.

Также нужно уметь профессионально работать в интернете - обрабатывать почту, делать рассылку новостей, размещать информацию и загружать документы. Со всем этим может справиться среднестатистический пользователь ПК. Таким образом, проблем в моменте обращения с компьютером почти не возникает.

Язык программирования

Самый настоящий менеджер проектов, как правило, умеет самостоятельно создавать веб-страницы и небольшие приложения. То есть обладает навыками программирования. Если вы знаете специализированный язык, вам будет очень легко и просто держать под контролем интернет-проект.

На деле мало кто вообще занимается программированием и менеджментом одновременно. Обычно для ведения сайта или официальной страницы нанимается веб-программист. Но если вы рассчитываете на прибавку к зарплате, а также хотите поразить всех свой полезностью, нужно научиться веб-программированию.

На деле

Но в действительности мало что из перечисленного нами сегодня имеет место. Ведь в большинстве случаев менеджерами проектов называют самых обычных пользователей, которые решили сотрудничать с той или иной компанией. И им достается самая грязная работа за небольшие деньги.

В чем она заключается? В поиске новых клиентов, рекламировании проекта всеми силами, а также в продаже товара. Очень хорошо данная тенденция просматривается в интернет-магазинах, которые зачастую получают доход благодаря социальным сетям, где и работают менеджеры.

www.syl.ru

Функции менеджера проекта - Энциклопедия по экономике

Программный метод управления. Области эффективного приложения проектного менеджмента. Типы проектов. Жизненный цикл проекта. Комплекс работ по внедрению технологии управления проектом в организации. Функции менеджера проекта. [c.447] МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА — лицо, выполняющее функции управления проектом, призванное обеспечить эффективное выполнение всех работ по данному проекту. Функции менеджера проекта может выполнять заказчик, подрядная строительная организация (фирма), проектная организация, консалтинговая или инжиниринговая фирма. [c.542]

Функции менеджера проекта. [c.226]

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА [c.235]

Значительны функции менеджера проекта зная проект и контролируя процесс разработки проектной документации, он помогает избежать осложнений при реализации замысла. [c.241]

Если в рамках промежуточного определения состояния или другого контроля хода выполнения проекта требуется сравнение фактических и плановых значений, ответственному по проекту приходится решать различные задачи. В первую очередь в обязанность ответственного входит заслушивание, с тем чтобы на основе вербальных и невербальных контактов он мог получить информацию о состоянии предоставления услуг по отдельным рабочим пакетам. Исходя из этого, ответственный по проекту выполняет роль, которая заключается в том, чтобы делать предложения по устранению недостаточного покрытия (фактическое значение больше планируемого), — это вторая функция. Здесь проявляется в большой степени опыт оценки, который был приобретен при ответственном сотрудничестве во многих проектах. Третья функция менеджера проекта состоит в интеграции отдельных услуг в единую услугу. Здесь ответственный за проект выступает в роли пилота, навигатора или дирижера, наблюдая за происходящим в проекте и устанавливая недостающие или избыточные услуги. Четвертая функция, которая выполняется ответственным при противопоставлении фактических и плановых значений, - это выполнение руководящей роли. С точки зрения достижения общей цели проекта и учета имеющегося в распоряжении времени и прочих ресурсов ответственный должен классифицировать оказанные услуги как пригодные или требующие совершенствования и вместе с тем поддерживать интерес и вдохновение участников проекта на высоком уровне (рис. 182). [c.299]

Главный элемент любой проектной команды — менеджер проекта, или руководитель этой команды. Это конкретный человек, обладающий опытом и наделенный полномочиями. В большинстве случаев функцию менеджера проекта выполняет профессиональный консультант — сотрудник компании подрядчика. [c.328]

Перечислите функции менеджера проекта на этапе разработки ПСД. Кто может, по Вашему мнению, эти функции выполнять [c.303]

Назовите основные функции менеджера проекта. [c.352]

Проект — сложная система, состоящая из многих различных операций (на основе сети), групп (на основе структуры организации), специалистов (на основе различных функций) и взаимоотношений между этими людьми и группами. Менеджер проекта должен координировать операции людей и групп, работающих в проекте, а также направлять все усилия на выполнение общей цели. [c.287]

Глобальный менеджер проекта обладает рядом очень важных качеств. Он одновременно выполняет некоторые функции в качестве стратега, координатора, тренера, разработчика и т.п. [c.183]

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджер ) — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т. е. по планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. [c.102]

Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Управления Проектом — специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Примерная структура команды управления проектом приведена на рис. 1.7. [c.33]

В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции (гл. 20) [c.235]

В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руководством главного менеджера. [c.236]

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе — проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники (гл. 2). [c.541]

Фазы проекта Виды инвестиционной деятельности Функции менеджера по инвестициям [c.169]

Уровень бизнес-единиц Отдел маркетинга Выделение отдела маркетинга и его внутренней структуры. Интеграция маркетинговых подфункций. Взаимодействие с другими функциями. Менеджеры секторов/сегментов. Торговый маркетинг. Специалисты по инвестиционным проектам. Отделы рискованных/новых продуктов [c.230]

Часто матрицу ответственности путают с функциональной матрицей, т.е. с тем, какую работу (функцию) исполняет каждая штатная единица. Например, менеджер проекта выполняет проект, но ответственность перед руководителем организации несет куратор проекта. В функциональной матрице в теле таблицы указывается, какую функцию исполняет каждая штатная единица. [c.80]

Руководитель родительской организации принимает решения (1) о назначении продюсера, (2) об открытии проекта, (3) об утверждении всех версий плана проекта, (4) о назначении менеджера проекта, (5) об условиях мотивации, (6) о закрытии проекта, (7) утверждает отчеты менеджера проекта (может передать эту функцию другому лицу, например, куратору) [c.183]

Контролер проекта выполняют две основные функции (1) организационный контроль, (2) финансовый контроль обязанности организационного контроля могут быть возложены на службу внутреннего аудита, на контрольное управление, на управление делами, на службу документооборота при назначении контролера должна быть обеспечена независимость от куратора и менеджера проекта контролер несет ответственность перед руководителем организации за исполнение процессов в соответствии с действующими нормами, не несет ответственности за результаты проекта контролер проекта подтверждает финальный отчет проектной команды [c.184]

Менеджер проекта Штатный работник компании (лицо, привлеченное по договору подряда), выполняющий управляющие функции по выполнению проекта. Полномочия менеджера проекта определяются корпоративной системой управления проектами или специальными распоряжениями руководства компании. Me- [c.332]

Контроль хода реализации проекта составляет одну из важнейших функций управления проектом. Контроль осуществляется по следующим составляющим "Время", "Стоимость", "Ресурсы", "Качество". Контроль —это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как протекает реализация проекта и не нуждаются ли они в корректировке. [c.425]

Представляется, что основная опасность, заключенная в проведении пост-аудита, обусловлена чрезмерными его контрольными функциями, т.е. сравнением прогнозных и фактических затрат и выгод. Это может стать сдерживающим фактором для менеджеров сформировать отрицательное отношение к риску и ориентацию на достижение краткосрочных результатов. Пост-аудит может также потребовать значительных затрат средств и времени, в то время как его объект носит стратегический характер. Если он не решает задачи адекватной оценки реализации проекта, может оказаться, что ресурсы будут затрачены без ощутимых результатов. Когда инвестиционный проект находится в стадии реализации, результаты его могут быть столь комплексны, что соответствующие затраты и выгоды определить практически невозможно (не говоря уже о том, чтобы их измерить количественно). Кроме того, при пост-аудите необходимо учитывать, что с момента начала проекта до должного признания его результатов может пройти значительное время. [c.469]

Управление реализацией собственных проектов ЗАО Глобалстрой-инжиниринг осуществляется на основе принципов управления проектами. Основой такого подхода является создание временного управляющего коллектива (группы), отвечающего за комплексное выполнение всех обязательств холдинга по отдельному проекту или контракту. В связи с этим для выполнения работ в компании выделяется обособленное структурное подразделение, деятельность которого регламентируется соответствующим положением. Приказом генерального директора компании назначается руководитель обособленного структурного подразделения. Он наделяется функциями менеджера проекта с широкими полномочиями по его реализации и также несет экономически стимулированную ответственность за конечный результат проекта для холдинга. [c.439]

Proje t поддерживает возможность одновременной высокоэффективной работы над проектом рабочей группы пользователей в локальной или глобальной сети ПЭВМ с использованием технологий электронных коммуникаций. При этом обеспечивается эффективное разделение функций участников проекта, которые при использовании Proje t могут быть классифицированы как менеджер проекта и ресурсы. [c.382]

Поддержка более развитых функций рабочей группы независимо от того, используется для управления проектом Proje t или нет, взаимодействие между членами рабочей группы и менеджером проекта во многом (но не полностью, конечно) сводятся к следующим типовым функциям [c.384]

Будет большой ошибкой, если в компании функции продюси-рования всегда возлагаются только на менеджера проекта Совмещение функций продюсера и менеджера проекта воз- люжно только при небольшом количестве работников в компании или при предпринимательской модели бизнеса. [c.157]

Менеджер проекта — Штагаый работник компании (лицо, привлеченное по договору подряда), выполняющий управляющие функции по выполнению проекта. Полномочия менеджера проекта определяются корпоративной системой управления проектами или специальными распоряжениями руководства компании. Менеджеру проекга подчиняются члены проектной команды. Обьем их подчиненное может изменяться от сотрудничества до полного адмипистрагивпого подчинения. Как правило, менеджер проекта исполняет обязанности по управлению конкретным проектом дополнительно к своим. должностным обязанностям. [c.318]

В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Так, в проекте IBM redit (см. разд. 1.2) работу нескольких человек выполняет один специалист. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В связи с тем, что команда процесса (см. подразд. 4.8.3) полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. [c.58]

Эта система создавалась в интегрированной среде ART группой разработчиков в составе одного менеджера проекта, двух инженеров по знаниям, двух программистов, ответственных за сопряжение ЭС с существующей информационной системой и аналитическим инструментом, одного контролера качества. Сложность созданной системы 1000 правил, 180 функций. 120 объектов. Эффективность при оценке 8500 кредитов в месяц годовая экономия на обработке информации составляет 0,91 млн. долл., при 30000 кредитов - 2,7 млн. долл. При этом в 50% случаев система принимает самостоятельные решения, в остальных случаях дает экспертам диагностику возникающих проблем. Время оценки кредита сократилось с 50 минут до 10-15 минут. Перечисленные показатели эффективности позволили компании ontrywide расширить сферу своей деятельности во всех штатах США и увеличить оборот с 1 млрд. долл. в месяц в 1991 году до 5 млрд. долл. в 1993 году. [c.47]

Управленческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность — искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты. [c.342]

Предположим, Nabis o займется исследованием перспектив вывода на рынок нового вида печенья с имбирно-лимонным вкусом. В число основных участников проекта войдут представители отделов исследований и разработок, производства, маркетинга, сбыта и финансов. Кроме того, определенные функции возьмут на себя еще десятка два менеджеров, специалистов по работе с покупателями, финансовых экспертов, участников аналогичных проектов и т.д. В любой момент, когда одному из них потребуется связаться с другим или со всеми участниками разом, он сможет сделать это через Journey. [c.260]

economy-ru.info

Формирование и развитие команды проекта. Функции менеджера проекта Классические функции управления:

Планирование
Организация и координация
Оперативное управление
Учет
Контроль
Анализ и регулирование

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

несут ответственность за людей, работающих в их подразделении

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР

несет ответственность за всех работников, занятых в проекте

Функции проект-менеджеров:

Финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных и других ограничений
Управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и система оплаты
Операционный (производственный) менеджмент
Закупки и поставки – определение потребностей, выбор поставщиков, логистика
Технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством
Маркетинг – на протяжении всего жизненного цикла проекта

Функциональный менеджмент	Проектный менеджмент
Полномочия определены структурой управления	Неопределенность полномочий
Устойчивый круг задач	Постоянно изменяющийся круг задач
Ответственность ограничена утвержденными функциями	Ответственность за пакет межфункциональных задач
Работа выполняется в стабильных организационных структурах	Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла
Круг задач незыблем	Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности
Основная задача – оптимизация	Основная задача – разрешение конфликтов
Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Успех определяется достижением установленных конечных целей
Ограниченная изменчивость условий и ситуаций	Деятельности присуща неопределенность и ответственность за возникающие изменения

Проектный офис. Состав и основные функции

Проектный офис – инфраструктура, обеспечивающая реализацию проекта или портфеля проектов в рамках стандартов методологии управления проектов. Это комплекс рабочих мест.

Портфель проектов – совокупность проектов, отобранных в компании в соответствии со стратегическим планом ее функционирования и развития.

Управление портфелем – постоянный процесс определения, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии с корпоративной стратегией.

Проектные портфели управляются так же, как и финансовые.

Необходимо оценивать и анализировать эффективность портфеля.

Основные принципы организации проектного офиса:

1. Помещение: дизайн, внутренняя отделка, обустройство мебелью и пр.

2. Оргтехника: устройства для организации документооборота, ксероксы, проекторы, средства безопасности, хозяйственный инвентарь и пр.

3. Компьютерные комплексы и средства связи: сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры, телефонные станции, телефонные аппараты, мобильные телефоны, факсы и пр.

Архитектура проектного офиса – многоуровневая система:

1-й уровень – планирование и мониторинг конкретных проектов,

2-й уровень – формирование портфеля проектов,

3-й уровень – решение задач корпоративной политики развития компании.

Типичные проблемы крупных компаний при управлении портфелем проектов:

1. Несовместимое управление проектами негативно влияет на качество результатов и соблюдение общих сроков/бюджета

2. Многочисленные нарушения сроков/бюджетов проектов негативно влияют на прибыльность организации

3. Неаккуратное ведение отчетности о проектах не позволяет отслеживать состояние проектов и портфеля проектов

4. Невозможность отслеживать проектные риски и проблемы и оперативно реагировать на них

Процессы управления портфелем проектов – действия, необходимые для реализации различных функций управления проектами.

Процессы управления портфелем проектов, так же, как и проектом, могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта, и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы реализации — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы контроля — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Сетевая компьютеризация проектного офиса:

1. Видение портфеля проектов

- Управление работами в масштабах всей организации

- Уверенность, что процессы соответствуют стратегии

2. Оптимальное управление ресурсами

- Своевременное направление компетентных сотрудников для выполнения соответствующих действий вовремя

- Отслеживание навыков и управление персоналом

3. Полноценная работа проектной группы

- Интеграция с Office позволяет использовать знакомые инструменты

- Удобные средства совместной работы над задачами и проектами

4. Надежность

- Распределение нагрузки, кластеры, безопасность

- Гибкая интегрированная платформа

studfiles.net

Функции менеджера проекта

Строительство Функции менеджера проекта
просмотров - 145

Функции менеджера проектапо управлению проектом в наиболее обобщенном виде, по версии специалистов из PMI, уже упоминались ранее, здесь мы лишь напомним Вам их:

1. Базовые функции:

· Предметная область

· Качество

· Время

· Стоимость

2. Интегрированные функции:

· Надежность и риск

· Трудовые (людские) ресурсы

· Контракты (материально-техническое - закупки, поставки)

· Коммуникации и информация.

Наши российские специалисты предлагают различные версии функций менеджера проекта в зависимости от типа проекта и организационной структуры в рамках, которой реализуется проект. В качестве примера ниже мы приводим один из вариантов базовых функций менеджера проекта (сфера - строительство):

· Оказание консультационной помощи заказчику;

· Выбор проектировщиков и подрядчиков;

· Организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

· Подготовка документов на заключение контрактов;

· Оформление договора на поставку материалов;

· Планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

· Контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

· Ввод объекта в эксплуатацию.

Следует отметить еще два важных момента͵ имеющих отношение к роли и месту менеджера проекта внутри компании.

Позиция менеджера проекта в большинстве организаций была не очень привлекательной для многих специалистов, имеющих необходимую квалификацию в УП. И это происходило из-за того, что принято считать: карьера может быть сделана только в функциональной сфере. В этой сфере человек находится на конкретном месте служебной лестницы, позиция менеджера проекта не имеет таких же определенных шансов на успех. И тем не менее с ростом слияний и разделений компаний, сокращением уровней управления во многих крупных структурах, с появлением новых направлений бизнеса и многими другими изменениями в России - популярность и привлекательность позиции менеджера проекта безусловно увеличилась.

Второй момент относится к причинам, тормозящим продвижение методов управления проектами в организациях. Многие руководители предприятий по-прежнему очень не охотно делегируют реальные полномочия менеджерам проектов и передают им необходимую для полноценного управления проектом служебную информацию. В ответ на это менеджеры проектов часто исключают из планов проектов те операции или вопросы, по которым у них из-за недостатка полномочий или информации могут возникнуть проблемы.

Для эффективного управления проектами, по мнению некоторых зарубежных специалистов, необходим менеджер особого типа. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других, создавать атмосферу коллективности.

3.3. Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Менеджер проектов: функции и качества

В строительных, производственных, страховых компаниях и банках, а также в IT-компаниях весьма востребована должность менеджера проекта. От человека этой должности требуются особые профессиональные навыки. Менеджер проектов определяет бизнес-требования к проекту, занимается разработкой проектной документации. Он должен обладать хорошими организаторскими способностями, уметь решать множество возникающих задач одновременно.

Менеджер проектов должен уметь ставить четкие и достижимые цели. Общение с людьми и ведение деловых переговоров также входит в его должностную инструкцию. Любому предприятию нужен менеджер проектов, ориентированный на достижение высоких результатов. Управление и контроль над процессами, рисками, качеством и сроками выполнения задач - все это необходимо для четкой и слаженной работы предприятия. Этим занимается менеджер проектов.

Помимо глубоких знаний в профессиональной области, ему нужно иметь профессиональную сертификацию в сфере управления проектами. Менеджер занимается разработкой целей и задач, анализом рынка, просчетом экономической эффективности, определяет требования к исполнителям. В его задачи входит объединение всех участников в один коллектив и создание благоприятной рабочей обстановки.

Менеджер по проектам несет на себе огромную ответственность. Ему непременно нужно хорошо ориентироваться в любой из отраслей, связанных с его работой.

Личные качества играют немаловажную роль в этой профессии. Умение уверенно вести переговоры и принимать решения, аналитические способности, организованность и дисциплинированность, наличие этических принципов, высокая работоспособность - это те черты, которыми должен обладать менеджер интернет-проектов. Стать таким специалистом можно после получения соответствующего образования в сфере проектного менеджмента, путем систематизации своих знаний и улучшения навыков, повышения специальной квалификации.

В настоящее время существует множество различных систем квалификации и сертификации, помогающих установить единые для всех правила, в том числе и единый словарь терминов. Для проверки уровня знаний будущего менеджера, а также для определения его квалификации применяется компьютерный тест.

Успешность выполненных проектов закладывает прочный фундамент для будущих высоких результатов. Менеджеры проектов здесь - ключевые игроки.

Наличие системы непрерывного развития, определение четкой структуры ролей всех участников проекта, их высокая компетенция, разработанная система оценивания членов команды (как и система их обучения) – это непреложное условие развития компании.

Эффективность работы зависит от выработанной системы отбора и мониторинга, от системы мотивации персонала, системы наставничества. Удачными проектами можно заметно повысить эффективность работы, поскольку процесс связан с внедрением новаторских технологий, проведением реорганизации предприятия, его реструктурированием. По мнению аналитиков, в будущем профессия менеджера проектов на рынке труда будет еще более актуальной.

fb.ru

Функции менеджера проекта — реферат

Спрос на менеджеров проектов очень высокий. Ежегодная потребность в таких специалистах составляет десятки тысяч человек как для коммерческих, так и для государственных проектов. Нередко специалистов по управлению проектами «покупают» за неоправданно большие деньги, причем зачастую компании перекупают их друг у друга.

Независимо от того, в чем суть проекта - строительство объекта, выпуск продукта или запуск ракеты, - менеджер проекта следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение внутри компании и самой отрасли. В сфере строительства, например, если проект не закончен вовремя, строительная компания возмещает убытки за каждый день задержки, и поэтому менеджер проекта может лишиться премии - или даже своего места.

Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость.

В зависимости от вида проектов необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании.

Проектный менеджмент подходит, в первую очередь, профессионалам, уставшим от рутинной работы. Проект предполагает четкие задачи и, чаще всего, высокий темп работы, поэтому такая сфера деятельности интересна для людей, умеющих и любящих трудиться в режиме ограниченного времени, а иногда и ограниченных ресурсов. Кроме того, в проектном менеджменте работа идет "на результат", который всегда определен и гарантирован, такой вид работы может привлечь целеустремленных людей.

Профессиональную сертификацию в области управления проектами - "Специалист в области управления проектами" (Project Management Professional - PMP) можно получить в Институте менеджеров проектов (Project Management Institute). Для того, чтобы получить такой престижный в сфере бизнеса сертификат, необходимо иметь соответствующее образование и опыт работы, признавать профессиональный кодекс и пройти экзамен на право обладания сертификатом. Во многих компаниях сертификат РМР считается необходимым условием приема на работу или продвижения по службе. Обладателями таких сертификатов являются 15 000 менеджеров проектов в 26 странах. Менеджеры проекта работают в строгом соответствии со своими планами. В большинстве случаев каждый проект планируется вплоть до конкретного дня или часа. При разработке планов применяется так называемый "метод критической стратегии" (Critical Path Method) - принцип определения последовательности действий на основании предшествующих достижений. При разработке плана выделяются этапы, которые требуют завершения тех или иных действий.

Все менеджеры проектов знакомы, по крайней мере, с одной компьютерной программой, которая позволяет провести планирование работы в соответствии с "методом критической стратегии". К таким приложениям относятся следующие программы: Microsoft Project, Primavera, Scitor Project Scheduler, AEC FastTrack, CA-SuperProject, Kidasa Milestones. Многие программы планирования учитывают потребности той или иной отрасли, но все они основаны на "методе критического планирования".

Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату. Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов.

2.3. Структура проектного офиса.

Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.

Проектный офис – подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.

Задачи офиса управления проектами:

 работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;

 завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;

 обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях тех или иных управленческих решений;

 обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;

 разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;

 оптимизировать финансовые потоки по проектам;

 применять компьютерную модель комплекса проектов компании.

Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.

3. Ответственность проектного менеджера.

Между теоретиками и практиками проектного менеджмента существует давний спор относительно того, должен ли проектный менеджер быть специалистом в технической области проекта и в связи с этим обязан ли он принимать непосредственное участие в выполнении работ проекта.

Современные представления о том, что должен делать проектный менеджер, более или менее полно отражает список, составленный Питером Миддлтоном, менеджером проекта строительства тоннеля под Ла-Маншем;

 Понимать технологию создания продукта;

 Разбираться в имеющихся инструментах и средствах;

 Учитывать внешние факторы;

 Распознавать проблемы до того, как они станут видимыми;

 Свободно управлять теми, кто подотчетен;

 Находить множественные решения проблем;

 Находить источники помощи и просить о ней;

 Принимать решения, в том числе непопулярные;

 Отказываться от несоответствий (несоответствующего).

Итак, основные обязанности проектного менеджера состоят в следующем:

Планирование и интеграция. Координация и контроль всех действий по составлению и согласованию проектного плана. Предполагают знание инструментария планирования от WBS до статистических подходов к оценкам затрат и продолжительностей. Несмотря на то, что проектный менеджер ответственен за данные процессы, это не означает, что что он осуществляет их в одиночку. Основной принцип использования инструментария планирования – возможность вовлечь в этот процесс как можно больше членов проектной команды. Осуществлять единолично все процессы планирования в достаточно крупной компании, где под контролем менеджера находится несколько проектов, попросту физически невозможно.

Сохранение договоренностей по тройному ограничению. Исключительно важный аспект деятельности проектного менеджера, подразумевающий в первую очередь контроль и мониторинг изменений.

Построение проектной команды. Инструменты и навыки лидерства и мотивации, помноженные на способности хорошего фасилитатора (англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный» — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию). Также предполагает ряд действий на уровне организации, например активное участие в самом процессе назначения членов проектной команды.

Принятие (или обеспечение) решений. Второй аспект зачастую сложнее, чем первый. Он предполагает хорошее знание политической ситуации в организации и конкретно в отношении данного проекта и понимание того, когда и к кому необходимо обращаться за помощью.

Разрешение конфликтов – технических, управленческих. Очень важный аспект управления членами проектной команды и заинтересованными сторонами проекта в целом. Кстати, поскольку мы принимаем то, что проектный менеджер не должен быть техническим экспертом в своей отрасли, доступный ему способ разрешения конфликтов не предполагает насильственные начальственные решения: скорее, это так называемый метод «разрешения проблем» (problem solving), когда проектный менеджер стимулирует две конфликтующие стороны на поиске данных, подтверждающих ту или иную позицию, с целью убедить собеседника в своей правоте.

Отслеживание прогресса и выполнения проекта.

Информирование о статусе проекта – как хорошем, так и плохом. Подразумеваются знания инструментов отслеживания прогресса и дальнейший контроль выполнения и принятия решений на основе полученной информации, а также управления потоками отчетной информации в проекте и контроль заблаговременного поступления информации тем или иным заинтересованным лицам. Эти действия, наряду с поддержанием команднйо мотивации и разрешением конфликтов, - основные виды деятельности проектного менеджера на фазе выполнения проекта. Впрочем, это не удивит ни одного менеджера-практика, знающего, сколько времени уходит на отслеживание проектной отчетности, взаимодействие и улаживание споров со всеми заинтересованными лицами.

Обновление проектного плана. Практически, то же, что и в предыдущих пунктах. Предполагает контроль работы системы управления изменениями.

Продвижение проекта к закрытию. Это пункт – зачастую самая тяжелая обязанность. Именно проектный менеджер обязан вовремя увидеть опасность дальнейшего выполнения проекта и информировать вышестоящее начальство о необходимости его закрытия.

Заключение.

Ознакомившись с вышеизложенным материалом можно сделать вывод, что менеджер проекта – значимая фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно не оценить заслуги проектного менеджера:

 Более быстрого и экономного выполнения проекта. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проекта, к ускорению "врастания" участников команды проекта, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте.

 Экономии трудозатрат и стоимости при активном управлении объемом проекта. Многие проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более эффективному управлению объемом.

 Лучших результатов, "подходящих" с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, что ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование методологии приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте.

 Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно.

turboreferat.ru

Функции менеджера проекта — реферат

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ НАТАЛЬИ НЕСТЕРОВОЙ

Факультет «Экономики и управления»

Реферат

по дисциплине «Управление проектами»

на тему «Функции менеджера проекта»

Студент Коновалова Рада Вадимовна

Группа Э6З1

Преподаватель Степанова Г.Н.

Телефон 714-78-22

Москва 2012 г.

Содержание:

Введение………………………………………………………………………...….3

Глава 1.Проектный менеджер – «сплав методологий»....…………………...…..4

Глава 2. Общие функции управления проектами.......…………………………...6

2.1. Функции менеджера проекта......…………………………………………......9

2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта….......10

2.3. Структура проектного офиса..........................................................................13

Глава 3.Ответственность проектного менеджера............................ …………...16

Заключение………………………………………………………………….……19

Список литературы………………………………………………………………22

Введение

Методология проектного менеджмента все больше и больше обращает на себя пристальное внимание менеджеров и бизнесменов, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях. Данная методология, предполагающая возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, пожалуй, может по праву считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента. К тому же, если учитывать специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянную потребность в изменениях и движении вперед, неудивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое «ядро» изменений и развития.

Управление проектом — довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью. Менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.

1. Проектный менеджер – «сплав методологий».

Сегодня, когда управление проектами вышло за границы технической профессии, руководители проектов чаще выбираются по принципу знания предмета, чем по принципу знания процессов управления. Во многих организациях, особенно при небольших масштабах проектов, руководитель проекта все еще «носит две шляпы»: одну как менеджер, вторую – как специалист-эксперт.

В то время как команда проекта, безусловно, должна иметь навыки, ориентированные на продукт, не следует думать, что квалифицированный проектный менеджер обязательно должен обладать навыками и опытом работы по изготовлению продукта. Считается, что чрезмерная информация о технической области и желание «работать руками» зачастую не только не позволяют менеджеру выполнять собственные функции, но и обеспечивают слишком высокую степень его вмешательства в работу членов проектной команды, что в свою очередь ведет к снижению мотивации последних.

Некоторые компании, на практике усвоившие сказанное выше, отразили свое восприятие данной проблемы в корпоративных стандартах развития карьеры менеджеров проектов, назначаемых в организации не из числа технических специалистов, а из числа, например, менеджеров по продажам, обладающих, наряду со знанием продукта, еще и важнейшими навыками работы с клиентом и в целом с людьми.

Существует ряд «карт», позволяющих с разных сторон взглянуть на область управления проектами и систематизировать предлагаемый проектным менеджментом управленческий инструментарий. Очевидно, что такое разнообразие видений неслучайно – это результат попыток увязать неизбежное в бизнесе стремление к определенной стандартизации с требованием к большой гибкости подходов и инструментария. Эта гибкость необходима, чтобы решать важнейшую задачу проектного менеджмента – быстро реагировать на окружающую среду, подбирая инструменты в зависимости от уникальных условий проекта, и, в частности, состава его заинтересованных лиц. Такое многообразие взглядов позволяет использовать в каждый момент именно ту «карту», которая наилучшим образом соответствует нашей цели в данный момент. Так, для построения модели компетенции и связанной с ней модели оплаты труда менеджеров проектов в компании удобно пользоваться единицами компетенции, тогда как шаблоны корпоративного стандарта могут с большим успехом разрабатываться на основе процессов управления проектами.

Многие практикующие проектные менеджеры признаются, что «головной болью» для них является не столько грамотное планирование, сколько необходимость постоянно находить («добывать») необходимые для выполнения проекта ресурсы, причем зачастую вне зависимости от политики вышестоящих менеджеров. Интересно, что это может относиться не только к «физическим» ресурсам: человеческим, бюджетным и т.д., но и к управленческим инструментам, которые проектный менеджер нередко заимствует из совсем иных областей менеджмента. Иными словами, проектный менеджер нередко превращается в своего рода «варвара» от менеджмента, не гнушающегося использовать в своей работе то, что «плохо лежит». Подобным образом формировался в свое время и тот свод знаний и методологий проектного менеджмента, который лег в основу современных международных стандартов; в настоящее время он включает в себя огромное количество инструментов из различных областей менеджмента. Будучи в первую очередь практиком и обладая известной степенью дерзости, менеджер проекта интересуется прежде всего практической применимостью конкретного инструмента, а не тем, насколько его использование соответствует той или иной «парадигме» профессиональной области знаний.

Так же обстоит дело и с использованием той или иной «карты» проектного менеджмента; в рамках той же логики осталось только посоветовать начинающим менеджерам применять ту систему, которая удобна для него в данный момент, не заботясь о корректности подобного подхода.

2. Общие функции управления проектами.

В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio – исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

Рис. 1. Общие функции менеджмента проекта.

Планирование - деятельность, направленная на разработку плана.

Планирование - приведение проекта как системы от желаемого

состояния к возможному.

План - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью).

План - сценарий будущих действий.

Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. Контроль жизнедеятельности проекта (control) – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.

Оперативное управление (operating management). Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.1. Функции Менеджера проекта.

Рассмотрев общие функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль перейдем непосредственно к функциям проектного менеджера. Это более узкие, конкретные и специфические обязанности, из выполнения которых и складывается управление проектами.

По своему содержанию функции менеджера – это грамотная координация других участников проекта, управление основными функциями.

Рис. 2. Место проектного менеджера в управлении.

К основным функциям проектного менеджера можно отнести:

 Участие в инициирующих совещаниях (портфельный комитет, PMO, пресейл)

 Разработка устава проекта

 Определение процессов управления проектом, форм проектных документов

 Формирование организационной структуры проектной команды, распределение ответственности

 Разработка расписания (календарного плана)

 Мониторинг (сроки, бюджет, качество), подготовка отчетов о ходе работ, предложений руководству компании

 Проведение необходимых совещаний проектной команды

 Выявление рисков (благоприятных возможностей), организация предупреждающих действий по их снижению (использованию)

 Представление проекта заинтересованным сторонам, контроль изменений

 Управление взаимодействием с субподрядчиками

 Ведение документации по управлению проектом

 Выполнение закрытия проекта

Этот ряд функций только в общем виде передает весь огромный спектр задач и обязанностей, стоящих перед менеджером проекта, поскольку профессия «менеджер» подразумевает творческое мышление и гибкий подход к решению поставленных задач, ведь на смену классическому подходу пришел ситуационный менеджмент, это значит, что нужно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям.

2.2. Функциональные обязанности и требования к менеджеру проекта.

Проджект-менеджер – административный руководитель функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями.

В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Менеджеры проекта - это ключевые фигуры в таких отраслях, как жилищное и производственное строительство, машиностроение, архитектура, промышленное производство, но у них есть хорошие возможности и в других областях. В компьютерных компаниях, например, менеджеры проектов отвечают за выпуск новых продуктов, разработку новых технологий и координацию программ со стратегическими партнера. Крупные страховые компании и банки тоже могут проявлять интерес к менеджерам проектов: им поручается внедрить новые стандарты или технологии. В Интернет-компаниях менеджеры проектов следят за запуском новых сайтов или разработкой новых приложений.

turboreferat.ru