НОВОСТИ

16 августа

Употребление постных белков, таких как орехи, курица и рыба, снижает риск смерти по сравнению с рационом, в котором высоко содержание красного мяса, яиц и молочных продуктов, сообщается в опубликованном недавно крупном исследовании.

4 июня

Минздрав: В течение последних 20 лет ожирение у мужчин выросло по своей распространенности более, чем в 2 раза, и догнало таковое у женщин.

Должностная инструкция руководителя проекта: образец. Руководитель проекта что делает

Должностная инструкция руководителя проекта: образец

Главной обязанностью сотрудника, принятого на должность руководителя проектов, является ответственность за все этапы проектного выполнения и конечный результат. Он отвечает за то, чтобы работа была выполнена своевременно, в соответствии со всеми требованиями, не превышала выделенный бюджет. Эта должность является крайне ответственной, и предполагает собой хороший карьерный рост. Образец должностной инструкции руководителя проектов в строительстве должен включать в себя общие положения, функции, ответственность и права сотрудника.

Общие положения

Чтобы получить должность руководителя проектов, необходимо первоначально получить высшее профессиональное образование и проработать по своей специальности не менее трех лет. Назначить или снять сотрудника с должности может только генеральный директор организации, где он работает.

Также, согласно должностной инструкции руководителя проекта, сотрудник, занимающий эту должность, находится в непосредственном подчинении у генерального директора. Во время его отсутствия его обязанности выполняет назначенное лицо, принимающее на себя не только обязанности менеджера проекта, но и его ответственность.

Что должен знать?

Должностная инструкция руководителя проекта предполагает, что он должен обладать определенными навыками, в том числе знать и понимать, по каким методам осуществляется управление персоналом и проектами. Кроме того, он должен понимать, как с психологической точки должны строиться клиентские взаимоотношения. Специалист должен изучить все нормативные и руководящие материалы, а также все методы, посредством которых разрабатываются алгоритмы и программы для управления проектами. Прекрасно знать, как эксплуатировать вычислительную технику, необходимую для обработки данных. В его знания должны входить основные принципы программирования структурного типа и виды программного обеспечения.

Также должностная инструкция руководителя проекта подразумевает, что он знает правила технической эксплуатации электронно-вычислительной техники, ее характеристики, особенности конструкции, для чего она предназначена и в каких режимах способна работать. В его знания должна входить технология, по которой происходит автоматическая обработка и кодирование данных, формализованные программные языки, а также стандарты систем вычислений, кодов и шифров.

Он должен знать, как формируется и оформляется техническая документация, знать основы экономики, как происходит организация производства, трудовой деятельности предприятия и управление ресурсами. Постоянно интересоваться передовым мировым и отечественным опытом в программировании и использовании ЭВМ. А также знать регламент организации, где работает, ее правила и нормы.

Что должен уметь?

Должностная инструкция руководителя проекта строительной организации подразумевает, что специалист должен обладать определенными навыками. Он должен уметь осуществлять подбор команды профессионалов для выполнения проекта, планировать работу над ним, уметь правильно распределить обязанности между сотрудниками, четко и правильно формулировать задачи и цели проекта, быть модератором на общих собраниях.

Также он должен, используя знания трудового законодательства, устранять конфликты между сотрудниками, делегировать их полномочия и задания, а также осуществлять над ними полный контроль. Он должен уметь рассчитывать расходы, необходимые для выполнения объекта, заниматься поиском решений по устранению проблем, проводить все необходимые аналитические расчеты, включая расчет рисков.

Кроме того, согласно должностной инструкции руководителя проекта в строительстве, он должен уметь выстраивать структурный план проекта, формировать его устав и управлять им. Он должен уметь проводить разработку графиков работ, проводить переговоры с исполнителями и руководителями проекта, ставить задачи и цели. Осуществлять управленческую деятельность с персоналом, информацией и качеством, и прочее.

Должностные обязанности

В обязанности менеджера проектов входит руководство над инженерами, программистами и другими сотрудниками, необходимыми для выполнения задач. Он дает задания, контролирует срок и качество их выполнения, собирает совещания сотрудников проекта. Должностная инструкция руководителя проекта в строительстве подразумевает, что он должен совместно со всей командой выбрать язык программирования, с помощью которого в дальнейшем будет осуществляться описание данных проекта.

Он занимается разработкой и построением планов работ. В его обязанности входит оперативное и стратегическое планирование, касающееся реализации объекта. Он должен проверять, готов ли объект к эксплуатации, вести всю документацию по проекту. Он должен участвовать в управлении финансовыми средствами, выделенными на создание и выполнение проекта. Он создает и изменяет презентации по проектам и их самих.

Права

Образец должностной инструкции руководителя проектов содержит в себе права, которые имеет сотрудник, занимающий эту должность, а именно:

Ознакомление с решениями вышестоящего руководства организации, которые касаются его компетенции и работы;
Внесение на рассмотрение любых предложений, которые помогут улучшить условия его работы или выполнение проекта в целом;
Если он заметил недостатки или ошибки в работе во время выполнения своих прямых обязанностей, он имеет право уведомить о них руководство и предложить методы исправления сложившейся ситуации;

Запрашивать любые документы, которые необходимы ему для работы и качественного ее выполнения, причем как самостоятельно, так и с помощью своего непосредственного начальника;
Он может привлечь сотрудников компании, которые служат в других подразделениях к выполнению задач, касающихся его трудовой деятельности, если это требуется для качественного и своевременного завершения проекта;
При необходимости потребовать у руководства содействия в выполнении его трудовых обязанностей.

Ответственность

Должностная инструкция руководителя отдела проектов предполагает, что на него возлагается ответственность за ненадлежащее исполнение или полное невыполнение своих прямых обязанностей. Все они указаны в должностной инструкции и соответствуют действующему законодательству страны. Он ответственен за любые нарушения трудового, административного и уголовного закона, которые он совершает в процессе выполнения своей работы. А также за материальный ущерб, нанесенный компании. Руководитель проектов также ответственен за выполнение работы его подчиненными, растраты бюджета, выделенного на проект и за соблюдение сроков и качества подготавливаемого проекта.

Условия работы

Должностная инструкция руководителя проекта предполагает, что для сотрудника должны быть созданы достойные условия работы. Рабочий график и прочие нюансы должны быть четко установлены и регламентированы в трудовом распорядке компании. Если возникает необходимость, компания должна обеспечить все необходимые условия, чтобы сотрудник мог осуществлять служебные командировки, в том числе и местного характера.

В заключение

Одной из самых ответственных должностей в компаниях, занимающихся застройкой, является руководитель строительных проектов. Должностная инструкция этого специалиста может меняться в зависимости от направления компании и сферы ее деятельности. Также обязанности и функции могут быть изменены в связи с тем, какие именно задачи руководство возлагает на данного сотрудника. В любом случае, все пункты инструкции должны быть составлены согласно всем правилам, нормам и порядкам, предусмотренным действующим законодательством страны. Кроме того, очень важно, чтобы в должностной инструкции была прописана ответственность сотрудника, ведь эта должность относится к руководящей и может быть множество нюансов касательно управления финансами, человеческими ресурсами и другими возможностями компании, для своевременного и качественного выполнения проекта.

fb.ru

Должностная инструкция руководителя проекта - Народный СоветникЪ

Должностная инструкция руководителя проекта определяет порядок трудовой деятельности этого сотрудника. О том, какие нюансы нужно учесть при составлении его должностной инструкции, чем он занимается и каков круг его должностных обязанностей, расскажем в статье ниже.

Кто такой руководитель проекта?

Типовые разделы должностной инструкции руководителя проекта

Стандартные требования к кандидату на должность руководителя проекта

Общие должностные обязанности руководителя проекта

Читайте нас в Яндекс.Дзен

Яндекс.Дзен

Кто такой руководитель проекта?

Проект — это трудовое задание, подразумевающее достижение конкретных целей и имеющее четко определенные моменты начала и окончания; руководитель проекта — это сотрудник, отвечающий за его выполнение. Как ясно из названия должности, руководитель проекта трудится не в одиночку и имеет в подчинении коллектив, который он организует и ведет к результату.

При этом должность руководителя проекта может быть задействована в различных областях бизнеса. Наиболее популярные из них:

ИТ-технологии;
строительство;
финансовое направление;
страхование;
фармацевтическая деятельность;
организация спортивных и прочих мероприятий.

В связи с таким разнообразием содержание должностной инструкции руководителя проекта, которую каждая организация разрабатывает самостоятельно, определяется областью деятельности указанного специалиста и может предусматривать различные требования, предъявляемые к кандидату на должность, круг трудовых обязанностей сотрудника, его права и меры ответственности. Однако даже при этом есть стандартный набор разделов, включаемых в документ в любом случае.

Типовые разделы должностной инструкции руководителя проекта

Должностная инструкция для руководителя проекта, равно как и для специалиста любой другой профессии, должна соответствовать требованиям, предъявляемым к любым другим документам такого рода. Так как должностная инструкция — внутренний документ организации, утверждается она руководителем компании. Отметка об этом с указанием даты утверждения и подписью ответственного должностного лица с расшифровкой проставляется в правом верхнем углу титульного листа инструкции. Здесь же вверху либо в конце документа отводится место для подписей сотрудников, с которыми документ был согласован на стадии разработки и утверждения.

Основная часть должностной инструкции представлена 3 разделами.

Общие положенияРаздел включает в себя всю ту информацию, которая касается подбора специалиста на должность руководителя проекта и определения места данной штатной единицы в общей структуре предприятия. Здесь помимо требований к образованию, возрасту, опыту работы каждая организация может добавить свои собственные запросы к соискателю на должность. Это могут быть определенные личные качества, профессиональные навыки, место жительства и пр. В этом же разделе, как правило, приводится список нормативной документации, с которой должен быть ознакомлен претендент на должность, определяется порядок приема и увольнения работника, замещения на время отсутствия, а также указывается его непосредственный начальник.

Должностные обязанности и праваВажнейшая часть должностной инструкции, которая определяет всю дальнейшую трудовую деятельность сотрудника в занимаемой должности в конкретной организации. Обязанности должны быть определены максимально подробно и четко. При этом должностные права и обязанности не ограничиваются профессиональным направлением деятельности сотрудника и могут (и должны!) включать в себя общие моменты, касающиеся трудовой дисциплины, режима работы, гарантий, предоставляемых трудовым законодательством.
Ответственность работникаЭтот раздел должностной инструкции руководителя проекта конкретизирует ответственность, установленную нормами трудового законодательства. Однако важно помнить, что внутренние документы предприятия не могут устанавливать ответственности сотрудника строже той, что установлена законом.

Стандартные требования к кандидату на должность руководителя проекта

Требования, предъявляемые к соискателям на должность руководителя проекта, можно разделить на несколько групп, которые касаются:

образования;
опыта работы;
профессиональных навыков;
личных качеств.

Образование, необходимое для работы в должности руководителя проекта, напрямую зависит от направления, по которому работает организация, поэтому выделить какую-то одну общую специальность в этом случае нельзя. Можно сказать лишь, что это должно быть высшее образование, желательно по профилю деятельности предприятия или направлению, по которому предстоит работа.

Опыт работы, требуемый от потенциального руководителя проекта, как правило, зависит от сложности и серьезности задания. Обычно требуется от 1 до 3 лет работы в должности руководителя проекта либо по необходимой специальности.

Перечень профессиональных навыков, которыми должен владеть руководитель проекта, связан со специальностью и образованием работника, хотя может включать и навыки общего плана, например:

умение составлять и оформлять необходимую документацию;
знание иностранного языка;
наличие автомобильных прав;
понимание принципов управления проектами;
умение работать с компьютерной и офисной техникой.

Личные качества в числе требований, предъявляемых к кандидату на должность, перечисляются не всегда, однако для должности руководителя проекта это немаловажный критерий отбора кандидатов. Среди личных качеств, необходимых руководителю, проекта выделяются следующие:

умение организовать коллектив и руководить группой людей;
коммуникабельность;
готовность к командировкам.

Общие должностные обязанности руководителя проекта

Большинство должностных обязанностей данного сотрудника связано со сферой деятельности, в которой он трудится. Среди общих должностных обязанностей, которые можно вменить в большинстве случаев руководителю проекта, наиболее актуальными являются:

Контроль выполнения проекта (соблюдения качества, сроков, бюджета и т. д.).
Общение с заказчиком (согласование сроков, планов, ключевых требований к проекту).
Организация и руководство проектным коллективом.

Ведение рабочей документации (календарных планов, техзаданий, дорожных карт, финотчетов и т. д.).
Участие в тендерах и переговорах.
Гарантийное обслуживание проекта.

Главное при работе над должностной инструкцией для руководителя проекта — уделять значительное внимание той сфере деятельности, в которой предстоит трудиться сотруднику. От специализации или направления проекта будут в значительной степени зависеть как требования, предъявляемые к кандидату на должность, так и круг его должностных обязанностей. От четкого же их определения в немалой степени зависит успешное выполнение поставленных задач.

nsovetnik.ru

Роль руководителя проекта | Управление проектами.Ру

Несмотря на существование проектных офисов и на то, что в мире медленно растет понимание ценности и необходимости этой профессии – все равно иногда происходит интересный сбой матрицы, и со стороны заказчика тебе выдают так называемого “руководителя проекта со стороны заказчика”. Это правильно и логично при работе на внешних проектах, на внутренних же вызывает недоумение, так как в 99% случаев РМ от бизнеса оказывается просто представителем заказчика и выполняет только эту функцию.

Однако в сильно запущенных ситуациях, когда представитель заказчика рвется что-то решать, ставить задачи проектной команде и делать прочие приличествующие РМу вещи, приходится происходящее как-то останавливать и пересматривать зоны ответственности вместе с заказчиком и спонсором.

Это долго, противно и отнимает кучу времени, и в большинстве случаев на выходе ни к чему не приводит, так как выясняется, что поруководить-то представитель заказчика хотел, а вот нести за все это ответственность – не очень.

Я для себя придумала маленький предупреждающий лайфхак для таких случаев, и регулярно его использую.

Заключается он в том, что при первых признаках попытки выйти за рамки работы представителя заказчика я сажусь и пишу вежливое письмо заказчику с просьбой обозначить, ожидает ли он от своего представителя полноценной работы РМа либо его миссия – это донести до проектной команды позицию заказчика, обеспечить коммуникацию на стороне заказчика и проч. В письме я пишу, что не настаиваю на своей роли как РМа и готова быть просто исполнителем со стороны ИТ, однако в таком случае ожидаю, что руководитель проекта со стороны заказчика возьмет на себя все проектное управление. Затем в письмо вставляется блок с описанием роли руководителя проекта (см.ниже), слегка адаптированный под текущий проект.

По факту этот блок – это бизнес-адаптированный пересказ PMBOK (очень короткий), цель которого – дать понять, что роль РМа – это огромный объем работы и ответственности, а не возможность поруководить окружающими.

В большинстве случаев заказчик это читает, осознает, что его представитель хорош, но со всем этим вряд ли справится (и правильно, он талантливый бухгалтер, а не РМ), и либо корректирует его роль до какой-то более узкой либо предлагает решить самому представителю, возьмется он за указанный объем или нет. Забавно, но пока никто не взялся за 4 года использования этого подхода.

Блок с описанием роли руководителя проекта:

Мое понимание роли руководителя проекта полностью базируется на стандарте PMI и включает как минимум следующие вещи:

Выполнение ведущей роли в проекте вместо ожидания того, что кто-то напишет план/позовет на встречу или организует ее/сделает оценку рисков или заинтересованных сторон проекта. Управление проектом предполагает то, что руководитель проекта берет на себя ответственность за организацию всех процессов проектного управления и “закрытие” всех областей. В том числе:
- Управление интеграцией – организует единое место доступа к документации, листы рассылки, общие почтовые ящики, информированность команды об апдейтах документации и проч. Работает с изменениями и контролем требований. Готовит всю документацию, понимает и фиксирует ограничения проекта, приоритезирует их.
- Управление объемом – организует сбор требований (именно организует, а не делает), предоставляет всю запрошенную информацию либо организует других для ее предоставления, а не выполняет переадресацию и не присылает отписки. Организует разработку и упорядочивание кусков работы, которые должны привести к результату проекта, оценку их трудоемкости и необходимых для этого ресурсов.
- Управление сроками – планирует проект, инициирует встречи и обсуждение длительности работ, сроков и проч. Строит прогнозы, предлагает варианты убыстрения, понимая и давая понять остальным, чем придется для этого пожертвовать.
- Управление стоимостью – оценивает и планирует стоимость работ, управляет бюджетом, контролирует расходы.
- Управление качеством – определяет критерии приемки проекта (в каком случае заказчик посчитает, что проект успешен? В каком так посчитают остальные? В каком случае у людей не встанут все процессы?), обеспечивает своевременный контроль и корректирующие либо предупреждающие действия.
- Управление персоналом – разумно планирует объем работ на человека, оценивает его компетенции, назначает ему задачи и контролирует выполнение. Разрабатывает схему мотивации, ведет список участников с ролями, ответственностью и проч. Контролирует доступность ключевых участников проекта, строит партнерские отношения с участниками вместо того, чтобы действовать с позиции “я начальник, а вы работайте”. Защищает команду от внешнего воздействия и давления по сроками или объему, сначала пропускает “через себя” и коммуницирует менеджменту, если это невозможно, предлагает варианты.
- Управление коммуникациями – планирует коммуникации (кто, когда, как часто и каким образом будет узнавать о ходе проекта) и, собственно, коммуницирует со всеми заинтересованными лицами, приходит к ним раньше, чем они приходят к нему. При необходимости ищет контакты в других компаниях, организует обмен опытом, командировки и проч.
- Управление рисками – идентифицирует и оценивает риски, организует для этого соответствующие активности, планирует предупреждение рисков и работу с ними. Вовлекает команду в оценку и поощряет за это.
- Управление закупками – определяет и планирует закупаемый объем услуг в рамках проекта. Ищет поставщиков, организует контрактные процедуры (в том числе тендеры и проч.), управляет взаимоотношениями с поставщиками.
- Управление заинтересованными лицами – работает со всеми стейкхолдерами, управляет их ожиданиями, коммуницирует с ними. Старается улучшить отношения, обеспечить поддержку проекта, снизить негатив (если он есть). Обеспечивает “покупку” проекта, взаимодействует с заказчиком и спонсором.
Проактивность – не ожидает того, что кто-то что-то сделает за него, и проект выполнится просто силой приказа за подписью генерального директора. Всегда движется на два шага впереди проекта, строит прогнозы, учитывает все нюансы происходящего. На 100% знает что происходит сегодня и планирует, что будет происходить через один-два-пять месяцев. Вовремя поднимает флажок, если видит какую-то угрозу, организует необходимый ответ. Открыт для всех предложений, оценивает их применимость, постоянно улучшает работу.
Профессиональная и социальная ответственность – работает не только “на проект”, но и понимает его ценность для бизнеса, то, от каких других возможностей компания отказалась ради этого проекта, Создает позитивный образ руководителя проекта и двигает проектное управление в компании. Создает задел для развития продукта проекта, планирует будущее, операционные затраты, обслуживание и проч. Не боится коммуницировать все это менеджменту и команде проекта.

Еще раз повторюсь, что вышеописанное не предполагает, что руководитель проекта выполняет всю работу по проекту, но он ее полностью организует. Фактически – “склеивает” проект из кусков в единое целое и контролирует соответствие этого целого обозначенный целям проекта и потребностям заказчика.

P.S. Стандарт PMI и его упрощенную версию можно найти по ссылке <тут ссылка на внутренний ресурс>, если нужна более детальная информация.

P.S. Все-таки правильная коммуникация – великая вещь.

upravlenie-proektami.ru

Как стать руководителем проектов? | Управление проектами.Ру

Вопрос, вынесенный в заголовок поста – это, наверное, самый популярный вопрос из тех, что мне присылают через сайт. Долго не доходили руки до внятного вдумчивого поста, и вот, наконец, дошли. Итак, как же все-таки стать руководителем проектов?

Наверное, я не открою ничего нового, но все-таки постараюсь написать и как-то показать на собственном примере “как это было”.

Первое, что нужно сделать – определиться со своей мотивацией. Что стоит за фразой “быть руководителем проектов” для вас? В вашей компании это часть органического роста специалиста, и если вы из аналитика или разработчика не стремитесь в РМы – вы унылы и неперспективны? Вы считаете, что это “стильная-модная-молодежная” профессия, а уметь там ничего не надо? Вы слышали, что РМам много платят, особенно если получить сертификат? Вы всегда хотели командовать людьми, и это отличная возможность?

К сожалению, все вышеперечисленное и его бесконечные вариации – это путь в никуда и вообще тупик. Разочарую, но хороший специалист чаще всего зарабатывает больше руководителя проекта, уметь там надо много всего (а особенно – принимать решения и брать за них ответственность). Если говорить про перспективы – то за рубежом, в отличие от хорошего разработчика, вас никто не ждет и вряд ли когда-то будет ждать (по крайней мере в ИТ, там своих хватает). Да и покомандовать не выйдет, так как либо вы работаете на стороне подрядчика в проектной организации (и вами командует заказчик, а если вы все совсем плохо изначально построили – то и вашими людьми тоже, которые к тому же вам линейно не подчиняются) либо на стороне заказчика в 99% случаев в матричной или, если совсем не повезет, функциональной структуре, где власти ноль, а ответственность вся на вас. Не передумали?

Если нет, то вот примеры хорошей мотивации – вам нравится организовывать работу людей, вы любите динамично меняющуюся рабочую среду, вы “непроцессный” человек, и хорошо работаете именно на результат, в процессе вам скучно и грустно, вы хотите вести людей за собой за счет личной харизмы, а не приказа генерального директора, вы хотите создавать что-то новое и проч.

Для тех, кто знаком с методологией оценки личности по DISC – на мой взгляд, идеальные РМы – это D, DC и DI, и опыт подсказывает, что остальным типам личности в проектах скучно, страшно и грустно.

Для меня в свое время мотивацией переквалифицироваться в РМа стало то, что сидеть и писать код на C# мне было скучно, не хватало общения с людьми, вызова, организационной работы и динамики.

Во-вторых – нужно определиться с отраслью. Я вот со страхом смотрю на то, что сейчас появились целые университетские программы по управлению проектами, не привязанные ни к какой отрасли. Это настолько бессмысленно и беспощадно, что просто слов нет. Управления проектами самого по себе не существует, и PMBOK вам тут не поможет. Необязательно быть супер-пупер-специалистом в какой-то среде, но либо бы работаете в ИТ, либо в стройке, либо в маркетинге и проч. Руководитель проекта обязан хорошо разбираться в своей отрасли, чтобы адекватно оценивать риски, трудозатраты, цены и проч.

Переход из отрасли в отрасли возможен, но сложен, долог и дорог. Например, несмотря на PMP, блог, два ремонта в новостройках и прочие плюшки – проект строительства многоэтажного дома я потяну разве что в роли администратора проекта, и то вряд ли сразу буду в ней эффективна. Но при этом данный пункт часто понимается HR превратно, когда на внедрение системы, скажем, управления поездками, начинают искать PMа “обязательно делавшего такой же проекта в компании такого же профиля”. Все-таки отрасль – понятие более широкое, в данном случае – им вполне подойдет грамотный руководитель ИТ-проектов, даже если он до этого внедрял только программное обеспечение в банках.

Мне везло, всегда попадались хорошие руководители, понимавшие, что “идеального РМа, уже сделавшего точно такие же проекты, которые мы тут будем делать ближайшие 5 лет” не существует. Да и вообще адекватных руководителей больше, чем кажется, на мой взгляд.

В-третьих – смириться с тем, что оставаться специалистом и при этом быть профессиональным руководителем проектов не выйдет. Или-или. Либо вы разрабатываете, либо руководите. Первые пару лет возможно некое совмещение, но выбор делать все равно придется, так как со временем эти два стула будут все больше отдаляться друг от друга. Если не сделать его вовремя – то вы закончите плохим специалистом и очень плохим РМом, а оно вам надо? Если вы не готовы расстаться с мыслью, что писать код вы теперь будете только дома под пиво в качестве развлечения – дважды подумайте, становиться ли руководителем проектов.

Я где-то полгода тащила это “чемодан без ручки”, пытаясь оставаться и аналитиком, и совершенствоваться как РМ. Не вышло. И да, если в компании такое совмещение принято – то при достижении определенного уровня компанию придется поменять, если вы хотите развиваться.

Если первые три пункта не отбили у вас желания стать руководителем проектов, то четвертый пункт – это ознакомиться с теорией (пока у меня не дошли руки сделать подборку книжек, но гугл по запросу “книги по управлению проектами” предложит достаточный выбор). Как минимум можно начать с “Цели” Голдратта, двух-трех вебинаров про проектное управление и “Проекта Феникс” (чтобы понять, сможете ли вы выжить в этой среде перманентного стресса). Если толстые книжки не пугают – то можно и PMBOK попробовать прочитать, если осилите и разберетесь – это будет огромным плюсом (советую в процессе чтения перерисовывать его в форме MindMap для наведения порядка в знаниях).

Специально для начинающих ИТ-специалистов – не стоит на этом этапе вникать в нюансы всякого аджайла, достаточно классического подхода, чтобы сохранить психику в целости и сохранности.

Жаль, поискала, но не смогла найти фото своего ватмана со схемой тогда еще еще 3го PMBOK, который я когда-то рисовала еще в общаге, прямо ностальгия нахлынула. Когда руками рисуешь, а не в компьютере – какая-то нежность появляется, даже к таком монстру, как PMBOK.

После того, как книжки прочитаны – можно попробовать сделать небольшой проект с соблюдением всех канонов управления проектами, даже если они вам кажутся избыточными на этом этапе. Если вы еще учитесь – можно сделать хотя бы сайт факультета или организовать выезд группы на Селигер, например. Если работает – то попросить у руководителя какой-нибудь небольшой проект (а такие всегда есть, поэтому он будет рад, скорее всего, спихнуть с себя лишнее), и тоже его сделать. Если на этом пятом шаге желание быть руководителем проекта все еще живо – поздравляю, вы на финишной прямой.

Мне когда-то после этой просьбы доверили проект по оптимизации формы ввода данных для специалистов нашего контактного центра, и это было очень круто и интересно! Я, по-моему, месяца три ночевала на работе, успела достать весь колл-центр, но в итоге скорость ввода данных в новую форму выросла на 40% по сравнению со старой, за чем и последовал мой официальный переход на должность РМа. Кстати да, не забудьте обговорить ожидаемые результаты проекта, что бы потом не было вопросов.

Ну и шестой шаг – найти работу руководителя проектов. Опять же, если вы сделали проект на работе – можно поговорить об этом с руководителем, постепенно начать брать на себя все более сложные задачи и потихоньку расти. Если вы делали проект “в ящик” – самое время его достать, обновить резюме, подчеркнув в нем то, что выделит вас именно как РМа, и подготовиться к собеседованию. Пока ищете работу – по возможности сделать еще несколько проектов и почитать еще книжек. А также подготовиться к тому, что стресса и динамики в жизни теперь будет гораздо больше.

К сожалению, если вы переходите с позиции специалиста – на данном этапе возможно снижение уровня доходов, так как вы были очень хорошим специалистом, но пока еще не очень хороший РМ. Но все в ваших руках!

Я в свое время при переходе с позиции аналитика потеряла процентов 20 в зарплате, так как до этого мой KPI складывался из моей личной производительности, а теперь – из производительности всей команды, где отнюдь не все были мотивированы так же сильно, как и я. Восстановление до прежнего уровня заняло месяца четыре, через год доход практически удвоился.

Ну вот и все, если вы дочитали до этого пункта и все выполнили – вы теперь РМ. Поздравляю!

Важно! На каждом шаге желательно возвращаться к п.1, проверяя себя на то, что мотивация все еще сохраняется. Если на каком-то этапе вы ловите себя на мысли “ну зачем все это, а” – может, лучше остановиться и подумать? Я знаю много людей, которые годами работают PMами, как-то случайно туда попав. Работают плохо, не справляются, меняют работодателей, но все равно, однажды ошибившись, продолжают кушать кактус, так как это они умеют плохо, но больше не умеют ничего. Не повторяйте этой ошибки, если это не ваше – то лучше уйти как можно раньше.

Удачи!

upravlenie-proektami.ru

"Почему так популярна профессия руководителя проекта?"

Мой ответ на этот вопрос, заданный в форуме SQL.ru:Почему так популярна и востребована профессия руководителя проекта?Зачем их так много??Давайте посмотрим с малого - зачем вообще нужны лидеры в любом коллективе. Скажем, собралась группа из N людей пойти в кино. И тут выясняется, что одним нравятся боевики, другим детективы, одни не хотят ехать на другой конец города, третьи не могут в выходные и у каждого есть своё мнение. Происходит гвалт, до какого момента?

Л. Выделяется лидер, который ставит цель, ограничивает число вариантов, проводит голосование или настаивает на определённом выборе, аргументируя его определённым образом.

С. Коллектив договаривается о правилах выбора куда, когда и как идти и что делать в случае изменений, по каким правилам взаимодействовать.

По методу Л работает классическая теория лидерства и руководства. По методу С - теория самоорганизации однородных систем.

Что мешает вам и вашим друзьям (программистам) пойти и придумать идею продукта, взять кредит в банке, разработать систему и продавать её, живя в своё удовольствие?

Нежелание брать на себя риски востребованности продукта, сроков и качества его реализации
Отсутствие необходимых навыков целеполагания, планирования, контроля, маркетинга и т.д.
Нежелание брать на себя риски того, что в коллективе произойдёт конфликт/ы, которые:а) могут происходить систематически и фактически саботировать разработку;б) могут привести к распаду коллектива

Что мешает вам, оставаясь в коллективе в компании в качестве наёмного работника, обходиться без менеджера проекта?

Отсутствие навыков и желания общаться с заказчиком.
Отсутствие навыков долгосрочного планирования.
Отсутствие навыков ведения эффективных переговоров.
Отсутствие навыков согласования интересов разных сторон.
Отсутствие навыков финансовых расчётов.
Отсутствие навыков и методов управления рисками.
Отсутствие практики точного следования договорённостям.
Отсутствие навыков предотвращения и разрешения конфликтов.
Отсутствие желания заниматься обеспечением ресурсами.

Метод Л в разработке ПО - это классический проектный менеджмент из серии "вот приедет дядя, дядя нас рассудит".

Метод С в разработке ПО - это то, что предлагает Agile и что естественным образом происходит во многих стартапах.

Причём интересно, что по-настоящему эффективные менеджеры выстраивают работу команды так, что она может работать без их участия, лишь изредка прибегая к советам и помощи.

PS: Там, как обычно, тусовка базданщиков устроила сральню с меряньем пиписьками, но уж такая культура на форуме.

beskov.livejournal.com

О личных качествах руководителя проекта или зачем нужен РМ

Говоря о личных качествах руководителя проекта, никак нельзя обойти вниманием такое понятие, как лидерство. Профессиональный руководитель проекта должен быть лидером, уметь вести за собой людей и влиять на них даже при отсутствии прямой власти.

Сразу ограничим описываемую область тем, что речь пойдет о лидерстве среди людей, имеющих определенный уровень интеллекта и определенный багаж образования, жизненного опыта и знаний, т. к. поведение лидера, его методы управления и мотивации, отличаются в зависимости от того, с кем приходится работать, а также от того, проектной или процессной деятельностью занимается человек. Например, управление девочками в call-центре или разнорабочими на строительстве дачи имеет мало общего с управлением международными распределенными командами по разработке ПО.Несмотря на то, что схожие моменты тоже, конечно, есть, в статье мы сосредоточимся все-таки на том, какие личные качества необходимы в профессиональной деятельности успешного руководителя проектов.

Качества хорошего руководителя проекта

Итак, хороший РМ:

Учитывает мнения, отличные от собственного, независимо от того, кем мнение было озвучено – выше- или нижестоящим сотрудником, может поменять свое мнение при разумной аргументации.
Уважает людей, с которыми работает в команде (из чего следует простой и грустный вывод, что в организациях командного типа лидеров нет или их пугающе мало, а вот начальников – сколько хочешь).
Любит свою команду и «закрывает» ее от давления сверху, берет на себя полную ответственность за результаты ее работы, исключает влияние на команду «внешних» людей.
Не занимается тотальным контролем всего, что делают сотрудники, дает им возможность взять на себя ответственность за собственный участок работы, профессионально развиваться и расти.
Разбирается в предмете на уровне, достаточном для понимания происходящего.
Умеет «к месту» продемонстрировать свою вовлеченность и заинтересованность в проекте, свои искренние эмоции и свое отношение к происходящему.

Зачем нужен руководитель проекта

В целом схема работы руководителя проекта выглядит так:

Таким образом, при правильно построенных взаимоотношениях внутри команды, за руководителем проекта остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.

При работе с большими (свыше 15 человек) и распределенными командами добавляется необходимость выделения лидера внутри нее, чтобы лучше мотивировать людей и более точно «обвести» зоны ответственности.

Хороший руководитель проекта умеет добиться понимания сотрудниками того, что:

Они могут делать все, что хотят, в течение отчетного периода.
Проверка и приемка выполненной работы будет точно. И исключений не бывает.
Они подведут не только руководителя проекта, но и остальных, если не выполнят свою задачу.
Их никто не будет бить или обижать любым другим способом, если они заранее аргументированно сообщат о невыполнении работы по конкретным причинам, и предложат варианты «спасения мира» либо попытаются придумать их вместе с руководителем проекта.
То, что они делают, важно и нужно по конкретным и объективным причинам, а не потому, что именно руководителю проекта захотелось провести тестирование на 4 разных версиях Internet Explorer от скуки или чтобы загрузить простаивающую команду QA (опять же, например).

Конечно, бывают ситуации, когда человек не справляется, не хочет и не может быть лидером части команды либо вообще работать в команде, в таких случаях решается индивидуально – «тянуть» его вверх или все-таки заменить другим, уничтожив при этом часть мотивации команды.

Конечно, данная модель подходит не всем и не всегда. Она в определенной степени «женская», т.к. построена скорее на взаимодействии, а не на доминировании. И подойдет эта модель только человеку, который в достаточной степени уверен в себе и в окружающих, а также в достаточной степени «верит» в людей, чтобы позволить им делать то, что они хотят, и при этом не сомневаться, что результат будет настолько хорош, насколько это вообще возможно. С моей точки зрения, в современном мире с каждым днем становится все меньше и меньше компаний и коллективов, в которых доминирование допускается и приносит какие-либо результаты, кроме отрицательных.

upravlenie-proektami.ru

Роль руководителя проекта

В какой-то момент каждый руководитель проекта должен задать несколько важных вопросов в середине проекта, которые позволят всем проверить статус проекта на реальных данных.

Один из многих навыков, необходимых руководителю проекта, - умение задавать проницательные вопросы и упорно добиваться получения четкого ответа. Многих ошибок в проектах можно бы было избежать, если бы вопросы были полностью сформулированы и если бы были даны четкие и развернутые ответы.

Все проекты выполняются в условиях ограничений - стоимость, сроки и масштаб. Эти три важных фактора, обычно называемых тройным ограничением, часто представляются в виде треугольника. Каждое ограничение образует вершины с характеристикой, добавляемой в качестве центральной темы.

Я сидел в кресле у окна в самолете, читая недавно купленную книгу. Данная книга сразу затягивает, заставляя полностью забыть об окружающем, что именно мне и требовалось для избавления от скучного дня в пути, заполненного задержками из-за погоды и нестыковками. На следующей стоянке, когда я ждал в бесконечной очереди, чтобы выяснить, какой рейс подходит мне сейчас, когда я пропустил свою пересадку, меня окружала масса злых и раздраженных людей, а я был в хорошем настроении, потому что меня захватил интересный сюжет.

Успешное делегирование крайне важно для успешного управления проектами. Многие люди, участвующие в качестве начальников в управлении проектами, боятся делегирования. Они опасаются, что в случае делегировании работа не будет выполнена правильно, сроки не будут выдержаны. Они не могут доверить сотрудничество и совместную работу другим; они вынуждены делать большинство дел сами и непосредственно контролировать остальные.

Выражение "Не убивать гонца, принёсшего дурную весть" означает, что человек, сообщающий плохие новости, не является виновным в появлении плохих новостей. В повседневной деятельности руководителей проектов получатели плохих новостей (руководители, заинтересованные лица проекта и клиенты) иногда забывают это и реагируют неадекватно.

Представьте, что вы сидите в своей машине в раздумьях, как провести ужин. Что выбрать: поехать ли в китайский ресторан или пригласить Салли на ужин, а может, отправиться домой и приготовить ужин самостоятельно, смотря телевизор? Вы сидите в машине, застыв, не в силах принять определенное решение по поводу того, как же провести ужин. А ведь это один из легчайших выборов в жизни!

Поддерживать налаженную работу группы управления проектом бывает трудно, особенно когда бюджеты скудные, а ожидания высокие. Каждый руководитель должен найти лучший способ управлять и стимулировать, но несколько базовых принципов укажут вам правильный путь.

Если вы являетесь руководителем проекта, вам действительно необходимы навыки управления! Сегодня руководители проектов должны иметь навыки управления, чтобы эффективно выполнять свои задачи в организации и выделяться из толпы. Что-то должно отличать вас от других, особенно если вы в данный момент ищете работу или беспокоитесь о сохранности вашей работы, учитывая текущее состояние экономики.

Они собираются в углу, согнувшись над диаграммой Ганта, которую вы только что раздали, и бормочут что-то непонятное. Только случайный, быстрый взгляд в вашем направлении выдает то, что вы являетесь субъектом их упреков. Вы вздыхаете и на мгновение испытываете желание побить собравшихся в углу, но в итоге вы осознаете, что лучше всего игнорировать их. Стоит выпить после работы, и они соглашаются с вами.

"Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности, чтобы выполнить требования проекта". PMBOK, 4-еиздание Верно.

В работе с клиентами в течение нескольких лет в рамках разработки программ для новых администраторов/руководителей есть некоторые навыки, знания и умения, которые крайне необходимы для любого человека, являющегося руководителем. Они не располагаются в определенном порядке, но все они одинаково важны для успешного выполнения роли руководителя.

Опытные руководители проектов имеют радар и могут ощущать и предсказывать события и обстоятельства. Их умы – это огромные увеличительные стекла. Они видят то, чего другие увидеть не могут. Если такой человек есть в вашей организации или в вашей группе, может потребоваться совсем немного времени, чтобы признать его способности и дальновидность. Как только он успешно выполнит несколько сложных проектов в вашей компании, наступит время, когда его работе станут доверять.

Есть большое число способов управления проектами веб-сайтов, но независимо от вашего стиля управления, есть такое поведение, которого вы должны научиться избегать насколько возможно. Избегание данных ошибок позволит вам не только справляться с проектами в срок и в рамках бюджета, но и произвести хорошее впечатление на ваших клиентов и успешно работать в дальнейшем.

Всем известно, что очень важно закончить проект, уложившись в сроки, в бюджет и выполнив все требования. Далее представлены шесть профессиональных свойств, которые может использовать хороший руководитель проекта, чтоб преуспеть.

Многим клиентам требуются руководители проектов, способные управлять срочными проектами. Отсутствие руководителя проекта не дает компании развиваться и двигаться вперед.

Известно, что руководители проектов существовали всегда, а также долгое время существует растущий свод знаний, навыков, способов и методов в области управления проектами. Каждый человек в той или иной степени управляет, руководит или участвует в проектах любых размеров.

Данная статья предназначена для того, чтобы дать разъяснение того, кем является руководитель проектов и в чем заключается его работа. Также важно обсудить то, чем руководитель проектов не является.

Есть некоторые аспекты, которые четко различают руководителей, наблюдателей, которые носят титул руководителя проектов, но на самом деле всего лишь собирают документы и создают отчеты для спонсоров и руководства без того, чтобы вести проектные команды во время выполнения. Существуют различные способы определения того, какую роль играет руководитель в проектах.

Управление проектами - это то, чем занимаются руководители проектов, а не то, что воплощают в себе методологии и программное обеспечение. Не существует такого программного обеспечения, которое само по себе позволит предоставить результаты во время и в пределах бюджета. Неважно, насколько хороши программное обеспечение или методология - они хороши настолько, насколько хороши те, кто их используют.

Что делать, если у вас есть отличная идея, вы знаете как спасти бюджет компании или вы придумали хороший способ улучшить продукт? Проблема заключается в том, что только вы знаете о данной идее, а сами в реальность воплотить ее не можете. Вам необходимы ресурсы, деньги и разрешения, но что же делать?

Достичь позиции руководителя проектов нелегко. Как же установить свой авторитет и вдохновить уважение? Что стоит предпринять, чтобы достичь высоких результатов проекта и роста, а ваше пребывание в компании сделать долгим и продуктивным?

Быть руководителем проекта нелегко. Вам часто придется угождать пользователям, подчиненным, членам команды, высшему руководству. Что же должен делать в этих условиях хороший руководитель, чтобы быть выделенным из себе подобных?

Цели проекта помогают сфокусироваться на наиболее важных моментах. Однако в деятельности некоторых команд основные цели нередко бывают упущены. Убедитесь, что каждое собрание проводится для продвижения проекта вперед. Даже если прогресс идет очень медленно, команда должна продвигать проект настолько быстро, безопасно и разумно, насколько это возможно.

В связи с возросшим вниманием к понятию «лидерства» в современном деловом обществе, кто-то может выступить за замену выражения «руководитель проекта» на «лидер проекта». И неудивительно, так как в некоторых источниках роль лидера или руководителя взаимозаменяема. Часто термины «лидер», «руководитель» и «шеф» сменяют друг друга, чтоб указать руководящие позиции. Лидерство в этом контексте используется бегло, чтобы охватить управление в целом.

Как руководитель или лидер, вы будете нести ответственность за проект. Это может быть внедрение новых компьютерных систем, строительство нового здания, запуск нового оборудования, продукта или услуги.

Эти десять правил помогут улучшить ваш проект. Насколько они важны, решать вам. Но не упускайте время и поделитесь этими правилами со своей командой. Члены вашей команды, безусловно, помогут выполнить их.

Если вы уже были какое-то время руководителем проекта, ваша уверенность в себе, возможно, немного пострадала. В результате, ее отсутствие вредит вам, но это также вредит членам вашей команды, которым необходимоиметь уверенного руководителя. В конце концов, вы их лидер, и они хотят, чтобы у вас был сильный план, видение, самооценка и смелость, чтобы руководить.

Мастерство управления проектами выходит за пределы создания графиков, детальных расписаний и цветистых отчетов. Нынешние руководители должны развить такие навыки, которые необходимы для противостояния множеству современных препятствий. Такие факторы, как сокращение штата, мания поглощения компаний, ограниченные финансы, ускоренный темп бизнеса, разносторонний мир, увеличивающаяся конкуренция и беспрерывные изменения - все это, как вместе, так и порознь, требует от руководителей нечто большего.

Ключевыми качествами мудрого руководителя являются способность управлять проектом, знание того, что предпринять, если что-то пойдет не так, а также умение заручиться поддержкой всех участников проекта и сохранить её.

www.pmtoday.ru