НОВОСТИ |
Основные правила Project-менеджера. Менеджер проектов это ктоА что делает Менеджер Проекта? — soloviovКак-то меня представили одному разработчику со стороны Клиента, сказав, что я в команде - менеджер проекта. Разработчик не удержался и ответил: “А, так вы один из тех, кто с утра говорит нам, что делать, а сам потом весь день балду пинает?” Это - классика жанра. Именно так менеджеры проекта воспринимаются многими разработчиками. Не всеми, конечно. Искренне верю, что читатели блога понимают, во что обычно превращается проект без менеджера. Как бы то ни было, вокруг этого понятия существует масса разночтений, поэтому подобно слепым мудрецам, ощупывающим слона, попробуем рассмотреть, как выглядит PM с разных сторон. При этом для определенности рассматривать будем менеджера со стороны Заказчика (владельца веб-сайта), а не Подрядчика. Все-таки так правильнее. Люди и РолиПервое, что требуется четко осознать: PM - это не навык и не должность. PM - это роль в проекте. Представьте себе, что вот есть задача (проект), вокруг него собирается куча людей, которые должны ее выполнить (команда). Это могут быть самые разные сотрудники компании, фрилансеры и представители компаний-подрядчиков. Каждый из них до начала проекта чем-то занимался, но с этого момента он получает роль. От него будет требоваться вполне определенный набор действий и решений для того, чтобы в итоге получился желаемый продукт. С другой стороны, в условиях проектной деятельности существует вполне строго определенный набор ролей, при выпадании которых, риски проекта возрастают. И вот тут начинается самое интересное. Угадайте, кому достаются те роли, для которых в команде не нашлось выделенных людей? Правильно: тому, что отвечает за конечный результат - менеджеру проекта. Между тем, это далеко не всегда лучшее решение. Если в двух словах, то риск сводится к тому, что под давлением противоречивых интересов менеджер может допустить слишком много компромиссов, что в итоге пагубно скажется на результате. А то, что проектов без противоречивых интересов не бывает, и про соотношение Скорость/Качество/Бюджет я надеюсь, напоминать не обязательно. Любая методология проектного управления очерчивает сферу ответственности PM вполне четко. Например PRINCE2 выделяет следующие процессы, за работу которых отвечает менеджер проекта (вольный перевод автора):
Таким образом, для всего остального менеджер обязан привлекать специалистов. Предоставить таких специалистов - задача Заказчика. Самому Заказчику, разумеется, выгоднее обойтись минимальным количеством людей: и управлять проще, и дешевле. Отсюда появляются завышенные ожидания и связанные с ними риски, которые интересно разобрать подробнее. Что часто ожидают от PM?ОценкаОсновной критерий качества оценки - это ее соблюдение по факту. Добиться этого можно только путем приобретения опыта выполнения схожих задач. У менеджера такого опыта, как правило недостаточно, поэтому риск неверной оценки возрастает. При этом даже не важно, в какую сторону происходит отклонение. Если неверная оценка не соблюдается, становится сложно координировать работы, страдают бюджет и сроки. Если неверная оценка соблюдается, это означает, что исполнители либо измотаны, либо слишком расслаблены и в любом случае демотивированы. Кроме того, у менеджера существует прямая мотивация завышать оценку, поскольку за объем и легкость продаж он не отвечает, а рамки проекта соблюдать придется. Принятие решений проектного уровняНа самом деле, хороший PM должен быть способен принимать решения. В ходе проекта это требуется постоянно. Но у его ответственности тоже есть границы. PM отвечает за доставку результата с заданым уровнем качества в рамках заданных сроков и ресурсов. Рамки необходимо устанавливать для каждой стадии, и если проект выходит за эти рамки, решение о коррекции обязан принимать Заказчик. Если Заказчик от этого уклоняется, то решение все равно будет принято менеджером, но это произойдет без учета той информации, которая доступна только Заказчику. ПроектированиеПроектирование начинается с составления Технического Задания, которое является частью проектной документации. За проектную документацию традиционно отвечает PM, поэтому ему и карты в руки. Следуя такой логике, мы часто получаем ТЗ, которые: недостаточно подробны, содержат противоречивые требования, не соответствуют возможностям платформы, не учитывают мнение конечных пользователей. Но как практик я должен сказать, что способность менеджера проектировать веб-сайты радикально повышает эффективность проекта. Сочетание ролей проектирования и управления проектом - то редкое исключение, к которому имеет смысл стремиться. Только убедитесь, пожалуйста, что это реально работает. Практическое знание технологийЕсть мнение, что хороший PM веб-проекта может получиться только из бывшего разработчика. И хотя знание технологий нельзя переоценить, я все же придерживаюсь другой точки зрения. Во-первых, менеджер проекта должен всегда держать дистанцию между собой и проектом. Только тогда он сможет видеть картину целиком, не погружаясь слишком глубоко в детали. Для бывшего разработчика детали - слишком большое искушение, потому что слишком привычно и слишком увлекательно. Во-вторых, менеджер проекта, влияя на продукт, обязан больше думать об использовании продукта, чем о процессе его разработки и внутреннем устройстве. Для бывшего разработчика это тоже затруднительно, потому что выработались уже свои взгляды на удобство. Контроль качестваЕсли Ваш менеджер самостоятельно контролирует качество, это прекрасно. Он знает каждую функциональность сайта и в любой момент может сказать, где и сколько дефектов, и когда все будет исправлено. Только помните, что тестирование продукта - финальная стадия проекта, когда сроки почти вышли, и ресурсы почти закончились. Именно в этот момент человек, который отвечает за ресурсы и сроки, начинает идти на компромиссы с качеством. У тестера совершенно обратная мотивация: его обязанность - зарегистрировать отклонение от ТЗ или внутренних стандартов. Кроме вышеперечисленных ожиданий случаются и другие - более спорные. Например, постановка технических задач, обеспечение загрузки ресурсов, установление стандартов управления проектами. Но идея, я надеюсь, уже понятна. Теперь у успешных Заказчиков возник вопрос: Зачем мне обо всем это думать, если мой менеджер гениален, и даже при совмещении ролей проблем нет?Возник? Тогда продолжаем разговор… Учет ресурсовВы же адекватный руководитель, правда? Значит, понимаете, что менеджер проекта - это сотрудник, который рано или поздно либо сменит род деятельности, либо покинет компанию. И вот Вам нужно начинать новый проект (сайт устарел, изменились требования и пр.), находите Вы нового человека и начинаете ощущать разницу:
Чтобы была возможность измерить работу Вашего сотрудника, имеет смысл фиксировать потраченное время не по должностям, а по ролям или категориям. При совмещении ролей это становится просто критично для адекватного анализа статистики. Категоризация работ внутри проекта веб-разработки может быть, например, такой:
Как минимум 5 категорий их этого списка очень часто выполняются менеджером проекта. И в заключение, заранее отвечая на вопрос “Какие роли объединять, а какие - нет?”, скажу: единого рецепта не существует. Старайтесь балансировать таланты Вашего менеджера и его полномочия/ответственность. На баланс влияют:
Удачи! Следите за эфиром! www.soloviov.ru «Аналитик и» Проектный МенеджерДанная статья продолжает цикл статей «Аналитик и» , и в честь надвигающегося дня проектного менеджера в ней мы затронем некоторые аспекты совместной работы бизнес-аналитика (аналитик, Business Analyst, BA) и менеджера проектов (менеджер, Project Manager, PM). Для этого мы вспомним, кто такой аналитик, а потом определим, кто такой PM и какие у него основные функции и обязанности. Различия, как и сходства, будут на лицо, однако кроме этого мы также расскажем о том, что хотят менеджеры от аналитиков, что менеджеры должны делать по отношению к аналитикам, рассмотрим основные проблемные точки взаимодействия. Также мы затронем такую важную тему, как объединение двух ролей (BA и PM) в одном человеке, какие от этого могут быть плюсы и какие минусы. Кто такой аналитик и кто такой проектный менеджер. Для начала определим, кто есть ВА и РМ. Да-да, про это совсем недавно было упомянуто в статье «Курс молодого БА: Кто такой бизнес-аналитик?», но, как говорится, «повторение мать учения». Согласно BABOK ’у бизнес-аналитик – «роль, которую выполняет любой человек, когда пользуется набором техник и методик для помощи заинтересованным лицам в решении бизнес-проблем или достижении поставленных задач». РМВОК определяет менеджера проекта (-ов) как «лицо, ответственное за управление проектом», а следовательно, и за его успешность в целом. Ниже приведены обязанности обоих специалистов:
Как заметит внимательный читатель, некоторые пункты совпадают, поскольку ВА и РМ часто выполняют одинаковые функции на проекте. Порой это приводит к возникновению споров о том, стоит ли вовсе разделять эти две роли, но об этом чуть позже. Чего же хочет менеджер от аналитика? Чего хочет аналитик от менеджера? Когда один человек пытается носить сразу две шляпы (объединение функций аналитика и менеджера в одном человеке). Если вы решите поискать в интернете статьи на тему, схожую с темой данной статьи, вы безусловно натолкнетесь на споры о том, нужно ли разделять роли BA и РМ, или же все функции может выполнять один человек. Почему так происходит, отчасти становится ясно после сравнения функций, обязанностей, которые выполняют ВА и РМ. На наш взгляд, важную роль играют различия в организационной структуре компании, выбранных методиках разработки ПО, стилях управления и работы в целом. Рассмотрим несколько вариантов. 1. Роль менеджера проектов выполняет бизнес-аналитик. Даже если мы не будем учитывать тот факт, что аналитику придется, помимо извлечения, анализа, документирования требований и управления ими, тратить время на административные задачи, такой вариант во многих случаях не является оптимальным. ВА по своей природе склонен детализировать любые неясности, стараться как можно более подробно описывать требования и донести до разработчиков. Это, в свою очередь, может негативно сказаться на временных рамках проекта. Конечно, опытный ВА знает, когда нужно остановиться, но опыт к нам приходит не сразу, а заказчик ожидает результаты уже сейчас. 2. Роль аналитика выполняет менеджер проектов. Возможна ситуация, когда РМ, имея приоритеты вовремя закончить (или начать) проект, начинает жертвовать аналитическими активностями на проекте, что в итоге может негативно сказаться на результатах. Ведь, на самом деле, цель менеджера – закончить проект, балансируя между имеющимися ограничениями (объем работ, ресурсы, время, качество и риски). Есть и положительные стороны. Помимо очевидных плюсов (меньшие финансовые расходы для компании, более быстрое координирование задач, более оперативное принятие решений) хотелось бы выделить возможность развиваться и получать новые навыки, что является замечательным для специалиста и, тем не менее, малополезным для текущего проекта. Но все ли так гладко на проекте, когда данные роли разделены? Конечно, сложности будут всегда. (… хотя нет: нет проекта – нет сложностей.) Опять же, выделим несколько вариантов. И снова все сводится к опыту:
Хорошим решением для любого из выше перечисленных вариантов может стать обсуждение и четкое разделение обязанностей на стадии инициализации проекта. Обоим специалистам стоит определиться, кто будет выполнять те или иные задачи. Имеет смысл организовать специальную встречу. Подробнее о том, что стоит на такой встрече обсудить, вы можете прочитать в этой статье.Отметим лишь, что важно четко осознавать свои слабые и сильные стороны, а также какую пользу вы сможете принести проекту. Основные проблемы взаимодействия аналитик-менеджер. Как наладить, улучшить или построить отношения с менеджером? Итак, советы аналитику по тому, как наладить, улучшить или построить отношения с менеджером (можно пользоваться и в обратную сторону): Несмотря на продолжающиеся споры о целесообразности разделения ролей бизнес-аналитика и менеджера проектов, эффективная коммуникация между ними не менее важна. ВА, находясь на стыке различных коммуникационных групп, как никто другой должен быть гибким. Гибким в отношениях с заинтересованными лицами, гибким в выборе методик работы с требованиями. Можно и растяжкой заняться для полного набора, ибо в здоровом теле здоровый ВА (: Свои комментарии о статье вы можете оставить на форуме.
analyst.by Основные правила Project-менеджера / ХабрВ заключении хочу сказать, что project-менеджер является ключевой фигурой в большинстве проектов. Изъятие его из проекта или замена будет иметь катастрофические последствия и может поставить крест на многих проектах. Во время реализации проекта его менеджер должен постоянно заниматься уточнением графика работы, контролем выполнения заданий и служить дополнительным «справочным пособием» к спецификации системы, которую реализуют члены его команды. habr.com Менеджер проекта — кто он — Work.ua
Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия.Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью. Если должность «менеджер проекта» вводится в структуру организации, то можно определенно сказать, что компания уделяет большое внимание своему развитию. На данного работника обычно возлагаются следующие обязанности: идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т. д. Обязанности менеджеров проектов в одной компании не меняются, если эта функция формализована. Могут отличаться лишь сами проекты, их масштаб и состав команд, работающих над ними. Если на предприятии есть корпоративный стандарт системы управления проектами, то в нем должен содержаться весь перечень функций менеджера. Если же такого стандарта нет, то обязанности могут различаться в зависимости от направления деятельности конкретного специалиста. Проектный менеджмент и линейное управлениеНередко руководители компаний не совсем четко понимают разницу между операционным и проектным управлением, что может отрицательно повлиять на решение о назначении менеджера проекта. Различия в данном случае касаются следующих областей: характер, период и условия работы, доступность необходимых ресурсов, свойства получаемого результата. Так, основные особенности проектного управления следующие:
Если не выполняется хотя бы одно из перечисленных условий, то назвать деятельность проектной нельзя. Должность «менеджер проектов» становится модной не только для отдельных специалистов, но и для компаний. Возведя в ранг обязательных ограничения по времени выполнения, проектной стали называть любую работу по достижению конкретной цели с утвержденными сроками. Соответственно исполнителей (даже не руководителей) этих задач называют менеджерами проектов. Так, можно встретить «менеджера проекта по анкетированию», «менеджера проекта по подаче объявления». К примеру, хлебозавод начинает выпускать новый потребительский продукт — печенье. Мастера цеха, в котором оно выпекается, назначают менеджером проекта, но на деле он продолжает заниматься своей обычной операционной деятельностью. Фактически имеет место переименование должности с целью показать значимость данного участка работ. Однако, как показывает практика, операционный менеджер без опыта управления проектами и специального обучения зачастую не подходит для данной деятельности. Он нацелен не на конечный результат, а на поддержание хода работы; от него требуется опыт администрирования, а не управления командой. Нередко начальник цеха или отдела придерживается авторитарного стиля руководства: отдавая распоряжения, он не предполагает, что подчиненные будут его обсуждать, и отвергает их предложения по улучшению. Такой подход неприемлем для проектной деятельности, в которой довольно сложно однозначно описать все процессы и пути достижения результата и от сотрудников требуется существенный элемент творчества. В целях создания условий для его проявления менеджеру необходимо сформировать команду единомышленников, более того, он должен стимулировать внесение предложений, направленных на максимально качественное выполнение задачи. Сотрудников в проектную группу подбирают, как правило, из числа профессионалов в конкретных областях, имеющих значение для успешной реализации проекта. Терпеть в команде «няньку» они не будут, как не допустят и деспотического отношения к себе со стороны руководителя. В данном случае команда собирается для совместной работы на ограниченный срок, и времени на разрешение конфликтов у нее не так уж много. Чтобы сформировать сплоченную команду единомышленников, менеджеру проекта следует придерживаться стиля «демократичного лидера», способствующего тому, чтобы каждый участник проявил свои знания и умения и чтобы вместе с тем сохранялось движение всей группы в направлении целей проекта. Особенности управления проектомВ любой профессии есть типичный набор проблем, достаточно изученный специалистами по управлению персоналом. Если же говорить о сложностях в работе именно менеджера проекта, то их может охарактеризовать такой факт. Около 80% времени данного сотрудника занимают коммуникации:
Главная сложность при этом — добиться сочетания соответствующих личностных и профессиональных качеств. Успешное выполнение данной части работы — залог того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую. Компетенции руководителя проектаМенеджер проекта — универсальная должность. Основа его успеха — это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое. В то же время, даже будучи лидером, он не сможет привести свою команду к хорошим результатам без использования современных методов коммуникации. Не приходится ожидать, что без опыта можно сразу реализовать крупный проект. Однако небольшие проекты, цели и задачи которых не выходят за границы отдельной специализации (например, настройка программного обеспечения, научное исследование по конкретному направлению, строительство дома и т. п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. При этом на первое место выходят профессиональные знания в соответствующей области. Одна из крайностей в представлении о должности менеджера проекта лежит в плоскости образования. Рассмотрим, к примеру, область строительства. С одной стороны, ряд инженерно-строительных вузов готовят данных специалистов, и при этом выпускники имеют профессиональные знания по управлению проектами. Но это касается только проектов одного типа, тогда как они могут различаться. И хотя обязанности руководителей почти одинаковы, в этих вузах дают знания исключительно строительного направления. Говорить об универсальности этого образования не приходится. С другой стороны, многообразные курсы по управлению проектами часто искажают само представление об этой деятельности, так как нередко проводятся профессиональными тренерами (специалистами в психологии или управлении персоналом), а не самими менеджерами проектов. Только курсы в учебных центрах, авторизованных международными ассоциациями в области управления проектами, могут дать необходимые знания в этой сфере. Идеальный менеджер проекта — это прежде всего харизматичный лидер. Людей такого типа не так уж много. Поэтому нужно постоянно развивать и другие качества. Коммуникабельность, способность принимать решения и нести груз ответственности за них, дипломатичность при согласовании острых вопросов и поиске компромисса, умение оперативно (в сжатые сроки) работать с большим объемом информации, ставить задачу и организовывать контроль исполнения, а также терпение, отточенные навыки планирования личного времени — вот далеко не полный перечень качеств профессионального менеджера проектов. Следует выделить и такие характеристики, как открытость к обучению и освоению новых направлений, передаче своего опыта, а также умение ясно и четко излагать свои мысли. Последнее особенно важно, поскольку это залог корректности в постановке задач и общении со всеми сторонами в проекте. Источник: hr-portal.ru Чтобы оставить комментарий, нужно войти. www.work.ua |
Цельнозерновые злаковые
Цельнозерновые злаковые – это «медленные» углеводы. Тут и хлеб, и макаронные изделия, хотя бы на 50% состоящие из цельнозерновой муки, и нешлифованный коричневый рис.
Жиры
Только полезные жиры! Оливковое, рапсовое, подсолнечное и другие растительные масла подойдут для салата.
Фрукты
Употребляйте достаточно фруктов – всех цветов и размеров. Они обеспечивают вас витаминами и микроэлементами и отлично заменят десерт. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
