НОВОСТИ

16 августа

Употребление постных белков, таких как орехи, курица и рыба, снижает риск смерти по сравнению с рационом, в котором высоко содержание красного мяса, яиц и молочных продуктов, сообщается в опубликованном недавно крупном исследовании.

4 июня

Минздрав: В течение последних 20 лет ожирение у мужчин выросло по своей распространенности более, чем в 2 раза, и догнало таковое у женщин.

Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Мотивация финансиста

МОТИВАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

«Зачем дополнительно мотивировать к работе людей, которые и так получают зарплату?» — недоумевают многие российские бизнесмены. Ответ прост: чтобы увеличить прибыль вашей фирмы на 10–30%. Именно такие цифры подсказывает мировая практика применения различных систем мотивации персонала. Согласитесь, иметь команду лояльных, эффективных, ориентированных на успех людей и в конечном счете сильную конкурентоспособную компанию хотел бы каждый руководитель. Как этого добиться? Разобраться в некоторых рычагах мотивационного управления поможет наша статья.

Все инструменты мотивационного воздействия, которыми располагает современный руководитель, принято делить на две категории: финансовые и нефинансовые. К первым относятся всевозможные премии, проценты с продаж и денежные бонусы; вторую группу составляет разношёрстная компания разнообразных льгот и поощрений — от медицинской страховки и корпоративного автомобиля до устной благодарности и публичного признания заслуг. Очевидно, что классификация эта весьма условна: ведь, к примеру, денежная премия может восприниматься сотрудником как символ его успешности, профессионализма, значимости для компании, то есть иметь совершенно нематериальный смысл. В то время как компенсационный пакет, включающий бесплатное питание, страховку и возмещение транспортных расходов, в пересчёте на деньги оказывается значимой прибавкой к зарплате. Немало копий сломано в спорах о том, какой вид мотивации является наиболее действенным. Но большинство исследователей вопроса сходятся во мнении, что одним стимулом в работе с человеческими ресурсами никак не обойтись. Чтобы система мотивации была эффективной, необходимо использовать комплекс финансовых и нефинансовых поощрений, соответствующих основным материальным, социальным и психологическим потребностям сотрудников.

Способы финансовой мотивации персонала

Среди предпринимателей и экспертов бытуют две противоположные точки зрения на финансовую мотивацию персонала. Одни считают её приоритетной, поскольку именно деньги позволяют человеку удовлетворять свои базовые потребности — в пище, жилье, безопасности. Другие, признавая роль денег как очень сильного подкрепления, говорят об их демотивирующем воздействии. Например, известный социальный психолог Алфи Кон в своей книге «Наказанные наградой» пишет: «Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии — факт, что чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды. В худшем случае, — предупреждает психолог, — погоня за бонусами может привести к утрате сотрудниками представления об общей цели компании и снижению качества работы». Тем не менее практика показывает, что продуманная и хорошо выстроенная система финансовой мотивации (при условии её прозрачности и прямой зависимости вознаграждения от реальных результатов) дает компании большие преимущества. Вот некоторые из её возможных элементов.

Проценты от продаж — могут дополнять оклад и при условии результативной работы составлять основную часть дохода сотрудника. Схема «низкий оклад + высокие проценты» особенно эффективна на флибустьерском этапе развития компании, когда главной стратегической целью является захват рынка. Однако последующие этапы, на которых приоритетными становятся задачи развития клиентской сети, каналов сбыта и рост продаж, требуют создания более сложных мотивационных схем.

Премии за выполнение (и перевыполнение) плана — выплачиваются за достижение заранее поставленных целей или совершение прорыва. Такое премирование может быть хорошим мотиватором и для отдельных сотрудников, и при поощрении команды (в последнем случае важно, чтобы каждый из членов коллектива мог непосредственно влиять на результаты общей работы).

Разовые индивидуальные бонусы — за особые достижения, за владение особо ценными или остро необходимыми в настоящий момент навыками, за верность (стаж работы в компании) и т.п. — служат символом признания ценности того или иного работника. Главное, за чем необходимо следить при использовании этого инструмента, — объективность оценки: вознаграждение сотрудника не должно зависеть от субъективного мнения менеджера, его симпатий и антипатий. Ведь несправедливое поощрение любимчика может стать сильным демотиватором для остальных членов команды и принести компании больше вреда, чем пользы.

Программы разделения прибыли (в России применяются крайне редко, как правило, в отношении менеджеров высшего звена) — заключаются в получении сотрудником заранее оговоренного процента прибыли компании, что создаёт большую вовлечённость специалиста в жизнь и интересы фирмы.

В последние годы российский бизнес начал осваивать и распространённые на Западе системы долгосрочного мотивирования персонала, направленные на многолетнее удержание значимых сотрудников в компании. Речь идет в первую очередь о схемах дополнительных пенсионных начислений (которые работник рискует потерять в случае досрочного увольнения) и об опционных программах — они подразумевают премирование акциями компании, которые по истечении оговоренного времени (например, через пять лет) сотрудник может продать по рыночной цене. Конечно, эту схему могут себе позволить только фирмы со стабильно растущим доходом.

Обычно высокой (выше среднерыночной) зарплаты вкупе с регулярным и достойным премированием вполне достаточно для удержания в компании ценного специалиста. Но, к сожалению, большие деньги будут мотивировать его к эффективной работе лишь первые несколько месяцев — пока не станут привычными. Чтобы поддерживать огонь энтузиазма в глазах сотрудников, придется задействовать дополнительные — нефинансовые — стимулы.

Методы нефинансовой мотивации сотрудников

Методы нефинансовых поощрений весьма многообразны и не имеют общепризнанной классификации. Мы будем говорить о двух группах мотиваторов, это: материальные нефинансовые вознаграждения и нематериальные стимулы.

Материальные нефинансовые вознаграждения

Добровольная медицинская страховка, бесплатные обеды, корпоративный автомобиль, оплата сотовой связи, путевка в санаторий, абонемент в фитнес-центр — все эти приятные для персонала бонусы обходятся работодателю недёшево. Однако заложенное в них невербальное послание воспринимается сотрудниками однозначно: «Вы — главная ценность компании. Ваше здоровье, комфорт и благополучие очень важны. Компания заботится о вас». Хотя, по данным Исследовательского центра Superjob.ru, содержимое компенсационного пакета не играет решающей роли при трудоустройстве, подобные льготы существенно повышают лояльность сотрудников, работая на удержание в компании ценных специалистов. «Иногда работодатели готовы пойти на очень серьёзные расходы, чтобы сохранить коллектив, — рассказывает Лия Беликова, управляющий партнёр кадрового агентства ASAP Recruitment. — Я знаю одну крупную фармацевтическую фирму, которая строит сейчас новый завод в Лобне, куда планируется перевести производство. Так вот, чтобы сотрудники, проживающие в Серпухове, смогли остаться в компании и им было удобно ходить на работу, фирма предоставила им беспроцентные ссуды на покупку квартир рядом с новым заводом».

Существует два принципиально разных подхода к предоставлению материальных льгот. Фирма может предложить сотруднику пакет с готовым набором компенсаций (вне зависимости от его предпочтений и нужд) или же воспользоваться так называемым «буфетным принципом» — дать работнику возможность самостоятельно выбрать из списка (естественно, составленного руководством организации) желательные для него бонусы в рамках заданной суммы. «Важно понимать, что и тот и другой подход имеют определенные преимущества и недостатки, — пишет Светлана Иванова в своей книге «Мотивация на 100%». – «Буфетный принцип» более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий». Компенсационных пакетов может быть и несколько: так, ИК «Финам» составила три различных «буфета» — для новичков, сотрудников, работающих в компании больше года, и для руководителей высшего звена. И если первым фирма готова возместить только стоимость проезда или питания, то вторые уже могут воспользоваться бесплатным абонементом в спортзал или страховкой, а топ-менеджерам предоставляется ещё более интересный выбор.

Ещё одна особенность использования нефинансовых компенсаций заключается в том, что ввести их в мотивационную схему легко, а отменить крайне трудно, ведь люди быстро привыкают к хорошему. А привыкнув, часто перестают ценить те удобства, которые предоставляет им фирма. Решить эту проблему помогает внутренний PR, призванный сохранить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета. Особое внимание стоит уделить такому немаловажному бонусу, как обучение за счёт компании.

Разнообразные тренинги, семинары, курсы повышения квалификации (а возможно, даже второе высшее образование или МВА) являются отличными мотиваторами для амбициозных, стремящихся к профессиональной самореализации сотрудников. Конечно, с увеличением стоимости обученного сотрудника на рынке труда возрастает и интерес к нему со стороны конкурентов. Чтобы обезопасить себя от потери ценного специалиста, многие фирмы, взявшиеся обучить работника за свой счёт, предварительно заключают с ним соглашение о возмещении затраченных компанией средств в случае его преждевременного увольнения. Минимизировать подобные риски помогает обучение сотрудников в рамках системы планирования карьеры, речь о которой пойдет чуть ниже.

Нематериальные стимулы

Исследования показывают, что главными источниками трудового вдохновения зачастую становятся такие факторы, как возможность карьерного роста, благоприятный психологический климат в коллективе, удобный график работы и т.п. Даже простое человеческое спасибо, которое, как известно, в карман не положишь, в некоторых случаях может мотивировать сильнее, чем очередной денежный бонус.

Какие нематериальные стимулы наиболее действенны?

Карьерные перспективы вкупе с возможностью повышения социального статуса и уровня жизни отлично тонизируют сотрудников с соответствующими притязаниями. Важно, чтобы перспективы эти были реальны, а ожидания работников — реалистичны. Добиться этого позволяет внедрение системы планирования карьеры. Такая система предполагает составление программ профессионального и должностного роста для каждого из сотрудников (с учётом его способностей и целей, а также стратегии развития компании). Она даёт людям возможность прогнозировать собственную успешность на основе знания чётких требований и показателей, которых необходимо достичь для продвижения по службе. Побочным эффектом системы планирования карьеры для сотрудников становится подспудное ощущение стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В итоге компания получает коллектив высокомотивированных специалистов, связывающих свое профессиональное будущее с данной организацией, высокую производительность труда и низкую текучку.

Интересная система карьерной мотивации персонала сложилась в американском агентстве по международному развитию USAID. При поступлении на работу каждого новичка уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящей позиции в любом из отделов он имеет возможность участвовать в конкурсе и быть избранным на новую должность — конечно, при условии, что его квалификация будет соответствовать существующим в организации требованиям. При этом все имеющиеся в агентстве позиции укладываются в одиннадцатиступенчатую классификационную сетку, где первую ступень занимают уборщики помещений, а последнюю — руководители высшего звена. Продвижение на каждой из ступеней включает одиннадцать шагов в сторону увеличения оклада и зависит от успешного прохождения сотрудником специальных периодических аттестаций.

Публичное признание заслуг — начиная от простого комплимента отлично проделанной работе и заканчивая торжественным награждением на корпоративном мероприятии, — оказывает сильное влияние даже на весьма опытных, знающих себе цену профессионалов. Однако разного рода благодарственные грамоты, доски почета и внутрикорпоративные буклеты с фотографиями ударников труда, прекрасно работающие в западных компаниях, у россиян, как правило, вызывают снисходительную кривую ухмылку — слишком ещё свежо в народной памяти наследие «совка». Чтобы столь желанное многими поощрение не превращалось в обидную показуху, руководству лучше воспользоваться одним из обходных маневров. Например, предложить сотруднику дать интервью для внутрикорпоративной газеты.

Принято считать, что публичной может быть только похвала, а любое неудовольствие руководитель должен выражать подчиненному тет-а-тет и за закрытыми дверями — если, конечно, не хочет демотивировать его на всю оставшуюся жизнь. Можно ли построить мотивационную схему так, чтобы публичное порицание не несло отрицательного эмоционального заряда? Украинская компания «Геркулес», занимающаяся производством мороженого и полуфабрикатов, разработала для своего официального дистрибьютора ЧП «Украинский продукт» поистине замечательную стимулирующую программу. В проекте «Месяц со Спилбергом» участвуют торговые команды 23 филиалов и представительств дистрибьютора, перед которыми стоит вполне банальная задача: выполнение планов продаж. Итоги работы подводятся ежемесячно, и руководителю подразделения, показавшего наихудшие результаты, в торжественной обстановке вручается… всеобщая любимица — морская свинка Спилберг со всеми необходимыми аксессуарами и инструкцией по уходу. В течение последующих тридцати дней сотрудники наказанного таким образом филиала обязаны не только ухаживать за животным, но и подготовить фото- и видеоматериалы, освещающие пребывание Спилберга на новом месте. Руководство ЧАО «Геркулес» очень довольно своим изобретением, ведь реализация этого простого, незатратного и оригинального проекта не только способствует укреплению командного духа, но и помогает сотрудникам относиться к неудачам как к явлению временному — конструктивно и с юмором.

Профессиональные конкурсы — отличное средство мотивации, которое может стать и действенным инструментом преодоления многих проблем компании. Интересную историю о том, как организация конкурсов помогла транспортной фирме выйти из кризиса, рассказала на страницах сетевого журнала kadrovik.ru директор по персоналу ЗАО «Отэко» Людмила Дружинина. Несколько лет назад эта компания переживала период массового оттока специалистов и руководителей среднего звена. Анкетирование среди увольняющихся по собственному желанию показало, что главной причиной их ухода было ощущение невостребованности, отсутствия перспектив. В ходе более масштабного анонимного опроса среди новичков и уже давно работающих сотрудников выяснилось, что у работников есть немало интересных предложений, которыми никто не интересуется. Тогда-то у кадровой службы и возникла идея, открывшая новую эру в жизни компании. «Первый конкурс был событием, встряхнувшим всю организацию, — пишет Людмила Дружинина. — В нем приняли участие 70% сотрудников — как самостоятельно, так и в составе групп… Приятным сюрпризом стала победа предложения, сделанного недавно пришедшим в компанию студентом. До этого он ни у кого не вызывал интереса. Зато сегодня, через 7 лет после первого конкурса, бывший студент стал руководителем одного из важнейших подразделений в управляющей компании». В результате профессиональные конкурсы стали неотъемлемой частью корпоративной культуры ЗАО «Отэко», помогая сохранять ключевой состав специалистов и пополнять команду менеджеров среднего и высшего звена за счет внутренних резервов фирмы.

Кроме традиционных номинаций «Новичок года» или «Лидер продаж», можно предложить сотрудникам побороться за авторство лучшего проекта по снижению издержек или, например, оптимизации работы отдела логистики. Это не только позволит удовлетворить потребность людей в признании, даст им возможность продемонстрировать свой интеллектуальный уровень и заявить о себе деловыми предложениями, но и поможет руководству фирмы выделить способных и активных работников. Естественно, кроме призов, победители таких конкурсов должны получить шанс на карьерное продвижение или участие в новых интересных для них проектах.

Корпоративные мероприятия, не связанные с работой, — праздничные фуршеты, загородные поездки и экскурсии, — позволяя коллегам пообщаться в неформальной обстановке, самым благотворным образом влияют на общий настрой команды. Замечательный пример эффективного использования этого мотивационного инструмента мы находим у Карен Прайор в книге «Не рычите на собаку»: «В рекламном агентстве, где я когда-то работала, бывали официальные вечера на Рождество, а также неофициальные праздники по поводу окончания большой работы или заполучения нового клиента. Но у председателя правления была ещё привычка устраивать в год один-два абсолютно неожиданных вечера. Внезапно в середине дня он проносился по всем комнатам конторы, крича, чтоб все заканчивали работу. Коммутаторы выключались, появлялась процессия поставщиков провизии, музыканты, буфетчики, шампанское, копчёная сёмга, и всё это только для нас и безо всякой особенной причины. Это было неожиданным кушем для пятидесяти человек. Я думаю, что это очень способствовало поднятию духа коллектива».

Изменение качества рабочего места — его эргономики и технической оснащенности, — поможет сотруднику с большим стажем работы открыть второе дыхание. Значительным событием в жизни вашего офиса может стать установка массажного кресла, теннисного стола или автомата с бесплатным кофе.

Одна молодая IT-компания смогла набрать штат энергичных, квалифицированных и креативных специалистов, предложив кандидатам самостоятельно обустроить своё рабочее место. «У нас стартап, — говорили программисту на собеседовании. — Мы пока не можем дать вам много денег или предоставить какие бы то ни было компенсации, но зато мы готовы купить для вас любой стол, кресло, компьютер и монитор по вашему выбору, сколько бы они ни стоили». Для людей, проводящих большую часть жизни в виртуальном пространстве, это предложение оказалось настолько заманчивым, что их не смутила даже весьма скромная по рыночным меркам зарплата, предложенная работодателем.

Гибкий график и другие льготы, связанные с вариациями на тему рабочего времени (система банка отгулов, отсутствие фиксированного времени прихода в офис и ухода домой, возможность работать удаленно), в практику российских компаний входят медленно и со скрипом. (Вероятно, это пережиток советского представления о том, что эффективно работать человек может только из-под палки и под неусыпным контролем.) Между тем альтернативный график — помимо несомненной привлекательности для работников — имеет массу плюсов именно с точки зрения работодателя. Он не только позволяет экономить на аренде офисного пространства и оборудовании, пользоваться услугами специалистов, проживающих на другом конце города, а то и земного шара, и бороться с таким профессиональным заболеванием, как синдром менеджера, — главное преимущество гибкого графика в том, что он предполагает работу на результат. А трудовые отношения, построенные на доверии, создают большую лояльность сотрудников к компании.

Конечно, возможность распоряжаться временем по своему усмотрению важна, прежде всего для людей творческих — дизайнеров, копирайтеров, программистов. IT-компании об этом хорошо осведомлены. Например, в офисах Mail.Ru Group жизнь кипит круглосуточно, причём оборудованы рабочие помещения в соответствии с пожеланиями самих сотрудников. Для любителей перекусить, не отрываясь от трудового процесса, в шаговой доступности стоят тазики с фруктами, подносы с печеньем и автоматы с бесплатными напитками. Захотелось размяться? Добро пожаловать в спортзал. Не выспался? Воспользуйся раскладушкой! И если ты переделал всю свою работу за четыре часа вместо восьми, никто не попрекнет тебя ранним уходом домой.

Разработка и внедрение системы мотивации в практику управления персоналом — важный и иногда довольно-таки затратный для компании шаг. О чем следует помнить, чтобы созданная вами схема стимулирования действительно работала? Во-первых, о том, что её появлению должны предшествовать тщательная диагностика мотивационных предпочтений ваших сотрудников, анализ ситуации на рынке и чёткое определение целей, которых вы собираетесь достичь при помощи этого инструмента. Во-вторых, не следует забывать, что у динамично развивающейся компании постоянно появляются новые задачи, а у её сотрудников — новые потребности, а значит, система мотивации должна постоянно эволюционировать. И, в-третьих, мотивирующее воздействие не должно быть разовым: повышения эффективности персонала и ощутимого роста прибыли можно добиться только при помощи долгосрочных программ.

www.zoogruming.ru

Мотивация финансовых менеджеров

Подсказки для руководителя

Что мотивирует финансово-экономического работника трудиться в компании с удовольствием и продуктивно? Ответ на этот вопрос лежит в области понимания особенностей восприятия мира людьми с явно выраженным аналитическим складом ума. Несмотря на то что эти работники могут все результаты соотнести с использованным ресурсом, они больше ценят консервативные подходы, правила и стабильность. Поэтому их мотивация к труду очень отличается от мотивации творческих людей или людей, склонных к риску

Елена Прендзевская, финансовый директор ООО «Промкабель-Электрика»

Виды мотивации

Мотивация персонала к качественной и самоотверженной работе — одна из самых популярных тем среди руководителей всех уровней. Разработано огромное число теорий мотивации, призванных прояснить, что на самом деле первично в желании трудиться — вынужденная необходимость или стремление самореализоваться. Однозначного ответа на данный вопрос не существует. Людьми движут разные мотивы, и в разный период времени они могут меняться.

Человек, для которого работа очень важна, а ее цели и ценности являются первостепенными, олицетворяет первый тип мотивации — мотивацию энтузиаста. То есть человека, который настолько предан своему делу, что не обращает внимания ни на условия, ни на вознаграждение. Все это для него имеет второстепенное значение. Чаще всего это представители творческих и гуманитарных профессий — художники, писатели, педагоги, врачи. Такую мотивацию называют терминальной. Ведь все мы ценим врача, педагога, художника, артиста не за то, что они умеют зарабатывать деньги, а за то, что следуют своему долгу, призванию, принципам.

Однако существует и противоположный тип мотивации, когда для человека первостепенное значение имеют условия вознаграждения, а все, что связано с самой деятельностью, — вторично. В этом случае сама работа является инструментом для получения вознаграждения. Такой работник будет делать только то, за что хорошо платят. В данном случае речь идет об инструментальной мотивации.

У большинства людей мотивация смешанная — терминально-инструментальная. То есть, как правило, мы любим свою работу, но вместе с тем нам небезразлично, в каких условиях мы работаем и сколько за это получаем.

Многие руководители убеждены, что в бизнесе должны работать самомотивированные энтузиасты. HR-директора постоянно охотятся за такими специалистами, потому что уверены: такие люди способны развивать как свою функцию в компании, так и бизнес в целом. Давайте порассуждаем, что же мотивирует финансовых специалистов к работе и можно ли отдельно выделить мотивационный тип такой категории, как финансово-экономический работник.

1 из 1

Таблица для печати доступная на странице: https://uteka.ua/tables/2905-0

Людей, которые любят свою работу, называют работниками с ярко выраженной терминальной мотивацией. Обычно они составляют около 5–10 % от общего количества сотрудников. А вот работников с ярко выраженной инструментальной мотивацией больше — 8–15 %. Видимо, именно поэтому часто создается впечатление, что для многих в работе важнее вознаграждение.

Чем финансисты отличаются от других сотрудников

Каждый собственник компании мечтает о том, чтобы у него работали прагматичные и приверженные своему делу финансисты, чтобы они просчитывали и анализировали бизнес, как свой собственный. Финансово-экономическим специалисты, как правило, больше разбираются в бизнесе, чем остальные работники, что значительно влияет на их отношение не только к работе, но и компании как таковой.

1 из 1

Поэтому внимание финансовых работников привлекают прежде всего компании, которые:

1) имеют стабильное положение и известность на рынке;

2) предлагают работникам уровень зарплаты, не ниже принятого в отрасли;

3) применяют системный подход в работе и следуют определенным правилам;

4) четко обозначают карьерные перспективы;

5) ценят самостоятельность сотрудников в работе;

6) предлагают партнерский стиль управления со стороны непосредственного руководителя;

7) планируют обучение и повышение профессиональной компетентности своих работников, участвуют в мероприятиях, способствующих этому;

8) ценят профессионализм и личный вклад работников в особо важные проекты.

Финансовые работники уходят от работодателя, если:

руководство не ценит их профессионализм;
им принципиально не подходит формат работы, наблюдают увеличение ответственности и нагрузки без роста заработной платы, поток глупых задач и т. п.;
они постоянно работают в авральном режиме;
долго наблюдают убыточную деятельность предприятия;
испытывают хроническую эмоциональную усталость;
не видят поддержки со стороны единомышленников;
не верят в перспективу планируемых или выполняемых действий;
им предложили более выгодные условия сотрудничества (дополнительные выгоды, улучшенные условия труда, иногда даже без увеличения заработной платы).

1 из 1

Естественная мотивация

Как определить, что же именно мотивирует финансового коллегу? Ответ прост: нужно спрашивать. В вопросах мотивации сотрудников руководитель зачастую ориентируется на личный опыт и логику и имеет довольно субъективное представление о ситуации.

Мотивационный портрет финансового менеджера индивидуален. И помимо общих черт, свойственных финансовой профессии, есть и отличия. Поэтому не бойтесь задавать подчиненному прямые вопросы, например:

Что вас мотивирует/демотивирует в работе?
Каких результатов вы собираетесь достичь в профессии?
Какой раздел финансов вам интересен большего всего?
Что бы вы изменили в своей работе, чтобы стать более счастливым, успешным?
Чего вы боитесь в работе?
От чего вы получаете удовольствие в работе? Почему вам это нравится? Приведите пример. Насколько это важно? Что вы делаете для этого?

Естественная мотивация — это когда мы с удовольствием занимаемся тем, что нам нравится. Для определения портрета естественной мотивации своего работника стоит больше интересоваться его восприятием действительности.

Для каждого работника, а особенно для прагматичных людей, важно также понимать свои перспективы в компании. Это фундамент психологического комфорта сотрудничества. Зачастую аналитики планируют свое будущее многократно и в мельчайших подробностях. В то время как людей творческих профессий неизвестность скорее интригует.

Для финансистов формирование реалистичных ожиданий является основой их желания приходить на работу. Для них понятие «правила работы» — священно. Людей, которые придерживаются совместно составленных правил и договоренностей, финансисты считают надежными коллегами. И если таких людей в их окружении довольно много, это также может способствовать их удержанию на рабочем месте.

Естественная мотивация требует атмосферы комфорта и наличия определенных целей. Цельность мотивационного портрета финансиста возможна только при условии гармоничного соединения рационализма и комфорта в общечеловеческом понимании. Не стоит забывать, что любому человеку нужны тепло, уют, любовь, понимание, он хочет, чтобы ему верили, благодарили, чтобы его ждали, заботились о нем, чтобы помогали и поддерживали. Иногда это гораздо важнее, чем заработная плата, даже для прагматика.

1 из 1

Ольга Щербина, директор по персоналу ООО «Промкабель-Электрика»,преподаватель kmbs, к. э. н., доцент:

— Перефразировав известный медицинский афоризм, получим управленческий: «Не бывает немотивированных людей, бывают неисследованные».

Исследование мотивации сотрудников — наверное, самая сложная и эмоционально затратная задача для руководителя. Часто мы не задумываемся, почему сотрудник работает хорошо. И тогда со временем приходится искать ответ на вопрос, почему сотрудник работает плохо. Это всегда сложнее. Как правило, причиной изменения отношения сотрудника к работе оказывается незнание и невнимательность руководителя к тому, что ему было интересно и важно.

Что касается финансистов, то они обыкновенные люди, с таким же сложным набором разнообразных мотивов. Причем зачастую этот набор зависит не столько от профессии, сколько от жизненных обстоятельств.

Стоит ли платить бонусы и за что

Многие финансовые специалисты хотели бы зарабатывать больше и готовы работать сверхурочно, но отказываются переносить часть своего дохода в переменную часть заработной платы. Поэтому очень важно выяснить, какая переменная часть вознаграждения будет для сотрудника приемлемой. Это соотношение устанавливается в зависимости от склонности сотрудника к риску. Для финансовых специалистов оптимальным является соотношение, когда не менее 70 % — постоянная часть вознаграждения и не более 30 % — переменная.

Определить готовность сотрудников к риску можно путем анкетирования. В анкету нужно включить вопрос примерно следующего содержания: «Какой частью зарплаты вы готовы рискнуть, чтобы увеличить ее вдвое или потерять в зависимости от результатов, которые продемонстрирует ваше подразделение?».

Во многих финансовых службах вопрос о системе стимулирования финансово-экономического персонала от достигнутого результата остается на уровне разговоров. Поскольку данное подразделение напрямую формирует только стоимость финансового ресурса, что больше зависит от общего финансового состояния компании, полученный результат невозможно увязать с суммой справедливой премии для всех работников. Остальные показатели являются производными от показателей бизнеса в целом.

Сможет ли специалист, ориентированный на коммерческую составляющую, оценивать бизнес холодно и без азарта? Аналитики слишком прагматичны, чтобы жертвовать стабильностью. Концентрация на одном процессе мешает взглянуть на ситуацию объективно. Тем не менее компании активно используют комбинированные системы оплаты труда и вводят различные доплаты. Например, доплата по прайсу за отдельные задачи, доплата за проект, премия по итогам года, премия за успешный аудит, улучшение финансового цикла или удешевление ресурса, за экономию по итогам мониторинга цен.

После того как определены показатели или характеристики, на основании которых будет проводиться расчет переменной части вознаграждения, необходимо провести тщательный анализ на предмет выявления противоречивых показателей. Не должно возникать ситуаций, когда рост одного показателя приводит к снижению другого, а при расчете вознаграждения учитываются оба.

Использование комбинированных систем на постоянной основе оправдано в тех случаях, когда в компании действует система сбалансированных показателей, а ключевые показатели деятельности выделены только до уровня подразделений. В такой ситуации для оценки эффективности работы руководителей подразделений следует использовать ключевые показатели деятельности, а оценку достижений и премирование рядовых сотрудников проводить на основе результатов анкетирования.

1 из 1

Подведем итоги

Справедливая система мотивации — понятие субъективное. Подчиненный больше знает о своей мотивации, чем его руководитель. Поэтому руководителям нужно больше интересоваться своими подопечными. Уважение, доверие и правильные вопросы позволят создать индивидуальный портрет работника для корректной схемы его мотивации.

Финансисты склонны к прагматизму. Они любят порядок, комфорт, прозрачность, четкое определение правил. И все это выгодно для компании.

Не стоит из аналитика делать предпринимателя, нужно беречь его критичный ум от стресса, который он постоянно переживает при оценивании реальности, будучи консерватором.

Не желательно переводить ставку аналитика в переменную часть более чем на 30 %. Финансист должен мыслить холодно и без азарта.

Создание и поддержка естественной мотивации — самая продуктивная и выгодная для компании система мотивации.

Эффективная система мотивации сотрудников финансово-экономических служб должна включать все четыре описанных выше блока — оклады, переменная часть вознаграждения, премии и план профессионального развития. Не стоит также забывать о пересмотре и адаптации системы мотивации с учетом изменяющихся условий. Условия таких систем мотивации желательно обновлять каждые два года.

Сильная мотивация к труду — залог процветания и развития работника, фактор его психологической устойчивости и высокой продуктивности, что выгодно компании. Совместная работа с подчиненным по выявлению и поддержанию естественной мотивации — одна из ключевых задач руководителя.

1 из 1

Елена Ставицкая, HR-консультант, эксперт по оценке персонала компании «HR-решения», www.azbukahr.com.ua:

— «За деньги можно купить собаку, но не заставить ее вилять хвостом», — гласит китайская пословица.

Мотивация финансистов ничем не отличается от мотивации людей других профессий. У каждого человека вне зависимости от рода деятельности свой мотив к труду, при наличии которого он демонстрирует отличные результаты, на радость себе и руководителю.

Если вы хотите понять внутреннюю мотивацию работника, попросите его вспомнить период времени из своей карьеры, когда ему особенно нравилось работать, и объяснить почему. Или попросите его рассказать о проекте, в котором ему понравилось участвовать, и пояснить почему. Только не торопите его с ответом.

Дата подготовки16.12.2014

uteka.ua

§ 1. Нефинансовая мотивация. Наемные работники: подчинить и приручить

§ 1. Нефинансовая мотивация

Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги — это не главное. Дайте им денег!

«Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать».

Султан Магомет II

О карах мы поговорили, теперь поговорим о дарах. Эти дары называются «нефинансовой» или «нематериальной» мотивацией.

Управление с позиции силы за тысячи лет доказало свою эффективность. Благодаря палочным методам управления были построены пирамиды и храмы, великие каналы и прекрасные города. Но все меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.

Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.

Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста — ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста — мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.

Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?

Повышать зарплату?

Но деньги не решают эту проблему, — говорят эксперты по кадровому менеджменту. — Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.

Вот несколько цитат на эту тему:

«Хороший настрой человека к предстоящей работе — это немаловажный фактор для процветания фирмы».

«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».

«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».

С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.

Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.

Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.

Виды нефинансовой мотивации

«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».

Ли Якокка («Карьера менеджера»).

В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.

Например:

— Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.

— Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.

— Карьерное продвижение.

— Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.

— Подарки от компании — небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».

— Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).

— Предоставление служебного автомобиля.

— Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.

Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация

С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.

Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов — это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.

Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?

Есть.

«Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников

«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».

(Из учебного пособия)

В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.

Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.

Потом, когда в компании работают уже не двадцать, а сотня и более сотрудников, личность хозяина отчуждается от подчиненных. Они редко видят его воочию, а руководство в значительной степени переходит в руки менеджеров — людей, которые управляют его бизнесом или частями его бизнеса.

Структура продолжает усложняться. Увеличивается количество подразделений, старшие менеджеры нанимают младших менеджеров. Первоначальная бизнес-семья превращается в конгломерат слабо связанных между собой и нередко враждующих группировок.

Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер-старший, Генри Форд и другие отцы-основатели прекрасно обходись без команды. Они отдавали приказы заместителям, заместители — своим заместителям, те приказывали мастерам, мастера — рабочим. В таких структурах мнение отдельных звеньев (работников или солдат) почти не принималось во внимание.

Сегодня же создание «команды» («team-building») находится на первом месте в арсенале позитивных средств мотивации.

Декларируемая цель тимбилдинга: укрепление отношений между работниками по горизонтали (между равными) и вертикали (между начальниками и подчиненными), что должно снизить текучесть кадров, повысить корпоративный дух, превратить аморфное сборище наемных работников в «семью».

Инструменты командостроительства:

— Коллективные пикники, поездки за границу, игры (футбол, пейнтбол и пр.), «пивные пятницы», «кальянные вечеринки» и другие экзотические формы совместного отдыха работников.

— Выпуск корпоративных газет и журналов, создание внутреннего сайта и других средств «внутренней коммуникации»

— Командоукрепляющие курсы и тренинги.

— Корпоративные праздники (Новый год, 8 марта и пр.).

Кто придумывает и внедряет подобные вещи? Хозяин? Нет, этим занимаются наемные работники — сотрудники HR и PR отделов.

Роль хозяина в этом увлекательном процессе второстепенна. Ему лишь объясняют, что без тимбилдинговых мероприятий компания не сможет развиваться. Если взрослые люди не будут играть в пейнтбол (за счет хозяина), развлекаться на вечеринках (за счет хозяина), принимать участие в ролевых и спортивных играх, тренингах, турпоездках (за счет хозяина), то прибыль резко снизится, а немотивированные сотрудники начнут в массовом порядке увольняться — не обращая внимания на высокую зарплату и щедрые премии.

Сомневающегося хозяина убеждают, что это необходимо, что Все Так Делают. Довольный работник — хороший работник!

— Ладно, делайте, — машет рукой хозяин.

И они делают. И они завалены работой. Ведь работники HR-отделов, помимо обязанностей отдела кадров, выполняют в компаниях функции замполитов, полковых священников и массовиков-затейников.

Все бы ничего, но всем этим людям надо ежемесячно платить зарплату. Кроме того, хозяин оплачивает услуги фирм, специализирующихся на организации духоподъемных мероприятий, подготовку и издание корпоративных газет и журналов, предназначенных для внутреннего использования, разные виды «обратной связи» и «внутренней коммуникации», включая запуск и поддержку практически бесполезного внутреннего сайта.

Это опять деньги. Очень много денег.

Расходы и результаты

Конечно, хозяин вправе тратить свои деньги на все что угодно. Тем более, когда ему нравится имидж щедрого барина. Проблема в том, что все эти затраты чаще всего не достигают поставленной цели.

Я верю, что игра в пейнтбол укрепляет дружеские связи между сотрудниками. Но разве они до этого ненавидели друг друга? Разве воскресный загородный пикник способствует росту производительности труда в понедельник? Скорее, наоборот.

На корпоративных играх хозяева и топ-менеджеры вынуждены участвовать в насквозь лицемерном спектакле: «Мы — одна команда», «Мы — такие же, как вы».

Верить в это нельзя — хотя бы из чувства самосохранения. Завтра вернется реальная жизнь, и только очень наивный работник может считать, что если вчера он сидел за столом с рядом с начальником или тянул с ним канат, то это даст ему хоть какие-то преференции.

Впрочем, буду объективным. Такие мероприятия (если они не добровольнопринудительные) приятны, как приятно любое дружеское времяпровождение.

Такие мероприятия полезны, потому что сотрудники могут увидеть хозяина в неформальной обстановке (иногда — вообще увидеть), обменяться парой слов с топ-менеджерами, получить пищу для разговоров и сплетен.

Такие мероприятия — насущная необходимость для сотрудниц, занятых на службе с утра до вечера. Где еще, как не на корпоративных вечеринках можно продемонстрировать новое платье и напомнить окружающим, что перед ними не только «старший специалист отдела анализа», но и красивая женщина?

Такие мероприятия повышают имидж компании. Одна из популярных тем: обсуждение сотрудниками разных компаний, кто и в каком месте проводил свой корпоратив, какие исполнители были приглашены и сколько на это было потрачено денег. И сотрудники очень гордятся, когда их собственная компания потратила намного больше, чем другие.

Но никто не задает себе неудобные вопросы: а отразились ли эти мероприятия на производительности труда и доходах компании?

Сотрудники стали работать интенсивнее, эффективнее, креативнее?

Есть данные, что сто тысяч долларов, потраченных на празднование Нового года, поднимают продажи компании на двести тысяч, а каждый доллар, инвестированный в нефинансовую мотивацию, приносит полтора доллара прибыли?

Есть достоверная информация, что высокооплачиваемый работник уходит в другую компанию и на меньшую зарплату только потому, что там проводится больше корпоративных вечеринок и коллективных выездов на природу?

Спрашивал ли кто-нибудь сотрудников, что они предпочтут: триста долларов прибавки к зарплате или корпоративные развлечения на такую же сумму?

Пробовал ли кто-нибудь выплатить своим людям премии вместо корпоратива и посмотреть на их реакцию?

За счет компании работников ведут в ресторан, за счет компании они отправляются в турпоездки. За счет компании они изучают английский язык, ездят на конференции в курортные места, посещают тренинги по менеджменту, маркетингу, личной эффективности, курсы повышения квалификации. Все это, наверное, способствует снижению текучести кадров и росту производительности труда.

Но вот на сколько именно снижает и повышает? И не получается ли так, что хозяин тратит на «нематериальную мотивацию» больше, чем получает взамен?

Деньги — это не главное

«Талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы»

«Для многих специалистов (в виду и без того высокой заработной платы или особенностей личности, условий работы) деньги — не главное. Их интересует карьерный рост, расширение полномочий, гибкий график или смена рода деятельности в рамках компании. Иногда такого рода предложения могут стать даже более сильным мотиватором, нежели денежное вознаграждение».

Мнение экспертов

«Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

Генри Форд-старший

В социологических опросах часто задают такой вопрос: «Какие факторы вы считаете наиболее важными в работе?»

Обычные работники ставят «высокую зарплату» на четвертое или пятое место, потому что самое важное — это «ощущение сопричастности к происходящему», «интересная работа», «гибкий график», «дружеская обстановка в коллективе».

Налицо некорректная постановка вопроса. Было бы честнее сформулировать его таким образом: «Что бы вы выбрали, высокую зарплату или ощущение сопричастности к происходящему в компании?».

Или: «Вы согласитесь на снижение зарплаты, если это будет компенсировано предоставлением более интересной и самостоятельной работы?».

Полагаю, что при подобной постановке вопроса работники во многих случаях выберут высокую зарплату. Никто не станет отрицать важность комфортной рабочей атмосферы, но эту атмосферу необходимо дополнять такой зарплатой, которая позволит ощущать себя комфортно и после работы.

На своих семинарах я нередко слышу: «Вы неправы, когда сводите все к деньгам! А вот мы очень ценили совместные поездки, празднование Нового года, любили проводить время без разделения на начальников и подчиненных. Мы были в буквальном смысле одной командой!».

Однако я обнаружил любопытную особенность. В девяти случаях из десяти со мной делились воспоминаниями. Иначе говоря, люди, которые восхищались замечательным корпоративным духом в своей компании, уже из нее ушли.

Почему? Ясно, что не из-за плохой атмосферы в коллективе. Тогда остается одна причина — деньги. Скорее всего, в другом месте им предложили большую зарплату и лучшие возможности для карьеры (а что такое карьера, как не переход на более высокую должность с более высокой зарплатой?), и они — допускаю, что не без колебаний — перешли пусть в менее комфортное, но зато более прибыльное место.

Дайте им денег!

Лучшая работа — это работа, за которую лучше платят.

Я понимаю, что с этим утверждением можно поспорить. Но согласно опросу ВЦИОМ 64 % жителей России относятся к работе, прежде всего как к источнику средств к существованию, то есть ходят на работу только ради денег.

И еще одна красноречивая цифра: Споры об оплате труда составляют (86 %) из 232 147 исков, рассмотренных судами в первой половине 2008 г.

Основной причиной недовольства работой является низкая зарплата: именно поэтому хотят уволиться с нынешнего места 35 % респондентов. Остальные причины менее значимы: напряженный характер работы (11 %), неинтересная работа, отсутствие перспектив (по 7 %), несоответствие работы полученной специальности, невозможность улучшить жилищные условия (по 6 %), опасения, что при существующей зарплате не получится обеспечить приемлемую пенсию (5 %), задержки выплат зарплаты (4 %), угроза закрытия предприятия, семейные обстоятельства (по 2 %), плохие отношения в коллективе и конфликты с руководством (по 1 %).

(ВЦИОМ)

Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55 %). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50 %). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7 % респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8 %). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6 %).

(Данные международной консалтинговой компании Towers Watson)

И без этой статистики известно, что работник ждет от хозяина в первую очередь хлеба и уже потом — зрелищ. Зрелища он может купить и сам, было бы на что купить. Поэтому почти за всеми рабочими конфликтами и проблемами чаще всего стоят деньги, а желание повысить личные доходы — основная причина перехода от одного хозяина к другому.

Наемные работники приходят в компанию не для того, чтобы интересно проводить время в обществе хороших людей. Они пришли за деньгами. Они готовы отдать вам свое время и профессиональные умения. Но — за соответствующее вознаграждение.

Вам нужно чтобы они хорошо работали? — Дайте им хорошие деньги.

Вам нужно, чтобы они работали лучше? — Давайте им премии за конкретные результаты труда.

Вас беспокоит текучесть кадров? — Дайте им больше денег! Предложите набор денежных благ — медицинские страховки, программы долгосрочного вознаграждения, пенсионные планы, беспроцентные кредиты.

Деньги — первичный и самодостаточный стимул. Все остальные стимулы второстепенны и третьестепенны. Горе хозяину, который убедил себя в том, что сотрудников больше всего привлекает возможность оказаться в отличном коллективе и под началом чуткого руководителя.

Разумеется, работать в организации, где к тебе относятся с уважением, предпочтительнее, чем там, где об тебя вытирают ноги. Но если за оскорбительное отношение к личности работника, за выходки и капризы хозяина и начальников платят намного больше, чем за доброту и уважение, то люди предпочтут второе.

Пусть и с сожалением. Пусть и временно. Но любая работа — всегда временная.

Многие компании — мировые или национальные бренды — представляют собой потогонные производства, но очереди желающих устроиться туда на работу не иссякают. Почему? Потому что там платят деньги.

Платит иногда меньше, чем в небольших фирмах? — Но после работы в престижной компании вы сможете устроиться в другом месте с повышением в должности и зарплате.

Работа на износ? — Но за нее платят деньги.

Да, у каждого человека есть предел терпения. Но хозяин может повысить этот предел зарплатой и бонусами. Чем больше работник может потерять, демонстрируя хозяевам и начальникам свою независимость, гордыню, обиду, тем меньше вероятность, что он когда-нибудь на это решится. Слишком высока ставка — его собственное благополучие и благополучие его семьи.

Высокий корпоративный дух, преданность компании, желание напряженно и сверхурочно трудиться — все это гораздо быстрее достигается с помощью высоких зарплат и премий, чем мотивирующих тренингов. Бесполезно поднимать дух при низкой зарплате. Бесполезно уговаривать человека трудиться в два раза интенсивнее за те же самые деньги.

Кроме того, высокая зарплата упрощает управление компанией. Больше не нужно тратить время и деньги на трудо- и времязатратные мотивирующие мероприятия. Хозяин может размахивать большой зарплатой как большой дубиной, требуя соответствующей отдачи от работников. А средства, сэкономленные на отказе от второстепенных способов стимулирования, он может направить в премиальный фонд — на радость работников.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Мотивация финансового отдела

KPI для финансового отдела часто увязывают с финансовыми результатами компании. Наш сегодняшний собеседник уверен в том, что это не всегда оправданно. Мотивировать сотрудников необходимо на показатели, на которые они могут влиять. О других ошибках мотивации финансового отдела читайте в нашем интервью.

– Евгений, расскажите, пожалуйста, о системе мотивации финансового отдела. На каких сотрудников она распространяется?

– Мотивация сотрудников финансового отдела – дело непростое, так как не всегда есть возможность корректно рассчитать вклад сотрудника в общий результат компании. Для себя я выделил несколько групп работников, вклад которых я оцифровал в показатели, так как считаю их влияние на эффективность системы существенным. Ключевыми факторами, которые непосредственно влияют на финансовый результат в моей компании, являются: скорость документооборота и наличие оборотного капитала. Соответственно были определены основные группы менеджеров и способы их мотивации:

Специалисты документооборота мотивируются на сроки обработки пакетов, на количество обработанных пакетов документов и на количество задержек оплат по причине некачественной подготовки.
Финансовый менеджер, ответственный за работу с банками мотивируется на объем привлеченного кредитного портфеля, а так же на среднюю ставку привлечения.

– Увязаны ли финансового отдела с финансовыми показателями компании?

– Я сторонник систем мотивации, при которых сотрудник имеет возможность влиять на процессы, по результатам которых он получает мотивацию. Как уже было сказано выше для сотрудников финансовой службы порой довольно сложно математически рассчитать итоговый вклад в финансовый результат. С моей очки зрения на итоговые показатели компании имеет смысл мотивировать уровни руководителей направлений и выше.

– Есть ли какие-то KPI, от которых Вы со временем отказались, и если да, то почему?

– Сейчас таких KPI нет. Но скорее всего именно по тому, что мы тщательно прорабатываем каждый показатель, который планируем использовать. И если есть сомнения в его эффективности или целесообразности, то такая система не применяется.

– Какие ошибки чаще всего допускают компании при разработке системы мотивации для финансовой службы?

– Я бы выделил несколько регулярных ключевых ошибок:

Выбор объекта мотивации. Как я уже говорил, мотивация сотрудника должна проистекать из тех процессов, на которые он способен влиять. Я допускаю наличие общекорпоративных элементов (получение компанией определенного уровня дохода при котором мотивируются все). Но это не имеет отношения к персональным программам мотивации, в которых подобные элементы не должны превышать 5%.
Ошибка в определении целей субъекта мотивации. Довольно часто приходится слышать от руководителей разного уровня жалобы, что подчиненные не разделяют их нефинансовой мотивации. Не «болеют» за работу и .т.д. Таким руководителям я вежливо рекомендую вспомнить замечательную пирамиду Маслоу и подумать: а на одном ли уровне они находятся с теми, кого мотивируют и должны ли их системы мотивации совпадать.
Ошибка в определении размера мотивации. Общее правило гласит: если для исполнения условий мотивации сотруднику требуется применить максимальное количество трудозатрат, то и сумма вознаграждения, должна быть для него существенной. В противном случае, либо сотрудник внутренне согласится на меньший доход и вы потеряете в эффективности, либо он будет искать другое место работы, что так же приводит к потерям для компании.

– Что делать финансовому директору, если система мотивации его сотрудников не работает?

– Простого ответа на этот вопрос нет. Ищите причину. Начните с себя. С типовых ошибок описанных выше (большая часть проблем находится здесь). Если вы все сделали верно, значит меняйте сотрудника. Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Определитесь с важностью сотрудника для системы и принимайте решение: подстраивать систему под конкретного человека или искать замену.

– Как вы мотивируете сами себя?

– С моей мотивацией все довольно просто. Я соучредитель компании и от того, как эффективно я работаю, зависит мой результат. Я четко понимаю, сколько мне стоят нерешенные или отложенные задачи.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Мотивация финансовых менеджеров

Подсказки для руководителя

Елена Прендзевская, финансовый директор ООО «Промкабель-Электрика»

Виды мотивации

1 из 1

Таблиця для друку доступна на сторінці: https://uteka.ua/ua/tables/2905-0

Чем финансисты отличаются от других сотрудников

1 из 1

Поэтому внимание финансовых работников привлекают прежде всего компании, которые:

1) имеют стабильное положение и известность на рынке;

2) предлагают работникам уровень зарплаты, не ниже принятого в отрасли;

3) применяют системный подход в работе и следуют определенным правилам;

4) четко обозначают карьерные перспективы;

5) ценят самостоятельность сотрудников в работе;

6) предлагают партнерский стиль управления со стороны непосредственного руководителя;

8) ценят профессионализм и личный вклад работников в особо важные проекты.

Финансовые работники уходят от работодателя, если:

руководство не ценит их профессионализм;
им принципиально не подходит формат работы, наблюдают увеличение ответственности и нагрузки без роста заработной платы, поток глупых задач и т. п.;
они постоянно работают в авральном режиме;
долго наблюдают убыточную деятельность предприятия;
испытывают хроническую эмоциональную усталость;
не видят поддержки со стороны единомышленников;
не верят в перспективу планируемых или выполняемых действий;
им предложили более выгодные условия сотрудничества (дополнительные выгоды, улучшенные условия труда, иногда даже без увеличения заработной платы).

1 из 1

Естественная мотивация

Что вас мотивирует/демотивирует в работе?
Каких результатов вы собираетесь достичь в профессии?
Какой раздел финансов вам интересен большего всего?
Что бы вы изменили в своей работе, чтобы стать более счастливым, успешным?
Чего вы боитесь в работе?
От чего вы получаете удовольствие в работе? Почему вам это нравится? Приведите пример. Насколько это важно? Что вы делаете для этого?

1 из 1

Ольга Щербина, директор по персоналу ООО «Промкабель-Электрика»,преподаватель kmbs, к. э. н., доцент:

Стоит ли платить бонусы и за что

1 из 1

Подведем итоги

1 из 1

Елена Ставицкая, HR-консультант, эксперт по оценке персонала компании «HR-решения», www.azbukahr.com.ua:

— «За деньги можно купить собаку, но не заставить ее вилять хвостом», — гласит китайская пословица.

Дата подготовки16.12.2014

uteka.ua

Финансовая мотивация труда - стимулируем сотрудников и получаем максимальную отдачу

У каждого человека имеются резервы, о которых даже ему известно далеко не всегда. Опытные менеджеры так организуют труд, что успех становится вполне предсказуемым. Для этого используют определенные приемы, направленные на создание соответствующих условий. Иными словами, речь идет о мотивации сотрудников.

Вдохновляет работников компаний стремительное продвижение по карьерной лестнице. Все более популярным становится обучение в виде регулярных тренингов и повышения квалификации. В некоторых фирмах пытаются заинтересовать сотрудников, организовывая полноценный отдых. Например, предлагают путевки, для чего заранее заключают договора с партнерами – туристическими агентствами. Корпоративное обслуживание нередко осуществляется на льготных условиях. К перечню возможных приемов добавим медицинское обслуживание.

Ощутимые плоды приносит также организация соревнований, на которых выявляются самые лучшие профессионалы, определенную роль играют грамоты, благодарности, но все-таки основным стимулом по-прежнему считается денежное вознаграждение. Оно включает в себя, кроме непосредственно оклада, процент и премии. Гратификация - вид вознаграждения, с помощью которого повышают заинтересованность агентов и брокеров. Не будем забывать о компенсациях, больничных и отпускных.

Общепризнанная система – начисление зарплаты, исходя из трех критериев. Первую часть выплачивают за выполнение непосредственных должностных обязанностей. Вознаграждение за выслугу лет дают в зависимости от индивидуальных заслуг. Работа за определенный отчетный период оценивается также с учетом отдачи каждого сотрудника. Дополнение к зарплате за инициативу и проявление способностей внушает оптимизм, поощряя к достижениям в дальнейшем. Менеджеры компаний отмечают заслуги работников и другими способами. Приятно получить ценный именной подарок за выслугу лет или за выполнение плана. Существует и такой важный критерий, как личный вклад в развитие предприятия. Руководители и владельцы фирмы имеют возможность проявить внимание к сотрудникам в дни рождения. Эксперты отмечают, что стимулирование труда во многих случаях экономически выгодно. Компания много теряет, когда уходит специалист высокой квалификации, посчитав, что его услуги не оценили по достоинству. Поэтому стоит отмечать реальный вклад сотрудника, чтобы ценный работник не занялся поиском лучших условий.

Практика работы на рынке показывает: ограничиваясь лишь разовой финансовой мотивацией, владельцы компаний нередко совершают ошибку. Недостаточно временного поощрения. Сотрудник будет с большим желанием вкладывать свои силы в компанию, если функционирует четкая схема, как оплаты, так и повышений. Вместе с тем, не стоит думать, что разовая финансовая мотивация не имеет смысла. Премии использовались всегда – не менее актуальны они и теперь.

kommersanti.com

Нефинансовые способы мотивации сотрудников | Stimulas.ru

Главная черта успешного предпринимателя – умение мотивировать сотрудников. Но иногда, чтобы поднять уровень мотивации трудового коллектива, недостаточно только денежного вознаграждения.

Принципы нефинансовой мотивации персонала:

1) Не забывайте хватить сотрудников.

Усердный труд любого человека должен быть оценен по достоинству. Самое меньшее, что вы можете предложить вашим работникам – похвала. Когда она звучит из уст руководителя – это особенно приятно и ценно. Хороший начальник должен отмечать любое положительное изменение в работе команды. Сначала вы научитесь хвалить персонал в индивидуальном порядке, а потом стоит начать делать это на публике. Это послужит дополнительной мотивацией для других работников.

2) Удалите из коллектива менеджеров.

Это может показаться странным, но коллектив без руководителя может работать гораздо эффективнее. Люди будут ощущать командный дух и ответственность. Работая под началом одного человека, команда часто боится подвести лидера. Но наибольший страх вызывает недовольство членов команды. В коллективном труде больше результативности. Сотрудники начинают приходить раньше на работу, уделять важным задачам больше времени.

3) Расскажите о своих идеях.

Люди не любят навязчивых указаний и советов. Направьте диалог с работником в другое русло. Подайте свою идею так, чтобы сотрудник почувствовал свою причастность к ней, словно это была его идея. Тогда ваши указания трансформируются в полезные рекомендации.

4) Забудьте об исправлении ошибок и критике.

Мало, кто хотел бы услышать о том, что допускает ошибки в работе. Мы, конечно, все не без греха, но критика не помогает мотивировать людей. Попробуйте косвенное воздействие на сотрудников. Предложите им совершенствовать свои навыки, учиться новому и признавать, допущенные в делах, промахи самостоятельно.

Задавайте работникам правильные вопросы. Например, «Был ли выбранный подход верным?» или «Есть ли другие пути решения задачи?». Иногда постановка правильного вопроса – это уже половина ответа. Вы сможете построить конструктивный диалог и найти решение, а не очередного виноватого человека.

5) Пусть каждый побудет в роли лидера.

Найдите сильные стороны у лучших работников и обязательно укажите, что они – примеры для подражания. Поставьте планку выше и сможете мотивировать персонал соответствовать репутации лидера. Пусть каждый член команды попробует себя в новой роли. Это может выявить неожиданные таланты и ценные навыки у работников.

6) Приглашайте сотрудников на обед.

Не переставайте удивлять свою команду! Раз в неделю приглашайте одного из сотрудников на обед. Не стоит объявлять об этом заранее и публично, сделайте человеку приятный сюрприз. Он поймет, что вы оценили его трудовой вклад, почувствует себя увереннее.

Это простой способ выразить свое отношение к членам команды. Однако не стоит злоупотреблять таким ритуалом. Приглашайте людей не часто и только достойных работников, иначе в коллективе могут решить, что вы нашли себе «любимчика».

7) Не забывайте о признании и наградах.

Выразить признательность за трудовые достижения можно по-разному. Например, перечислить основные достижения сотрудников на публичном собрании. Устройте соревнования, а их результаты повесьте на доске почета. В качестве награды можно использовать небольшие поощрения материального характера, не особенно уменьшающие бюджет компании. Это могут быть памятные сувениры или подарочные сертификаты.

8) Организуйте корпоративный праздник.

Известно, что совместно проведенное время сотрудников компании, помогает укрепить трудовые отношения. Поводы для проведения мероприятия могут быть любыми: от пикника на природе до дня рождения одного из работников. Важно правильно организовать общение в неформальной обстановке. Не стоит ожидать серьезных поводов для вечеринки и ждать праздников, чтобы сотрудники ощутили себя командой единомышленников.

9) Поддерживайте сотрудников в любых обстоятельствах.

Если дела компании идут хорошо, то это стоит отметить всем коллективом. Выразите благодарность людям за упорный ежедневный труд и вашу готовность поощрять лучших сотрудников.

Бывают случаи, когда компания переживает не лучшее время. Не стоит утаивать такую информацию от работников. Честно поведайте им о реальном состоянии дел. Хорошая команда в ответ продемонстрирует поддержку и признательность за доверие.

10) Интересуйтесь людьми.

Хороший руководитель замечает не только успехи или неудачи в работе своей команды. Он знает сильные и слабые черты каждого сотрудника, умеет чувствовать настроение команды и сможет в нужный момент оказать поддержку. Интересуйтесь радостями и горестями в личной жизни своих подчиненных. Они не должны чувствовать себя роботами, выполняющими ежедневно рутинную работу. Дайте им почувствовать себя живыми и интересными, тогда вы получите от них большую отдачу в работе.

VN:F [1.9.20_1166]

Рейтинг: 0 (из 0 оценок)

Форма поиска

НОВОСТИ

Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Мотивация финансиста

МОТИВАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

Способы финансовой мотивации персонала

Методы нефинансовой мотивации сотрудников

Материальные нефинансовые вознаграждения

Нематериальные стимулы

Мотивация финансовых менеджеров

§ 1. Нефинансовая мотивация. Наемные работники: подчинить и приручить

Мотивация финансового отдела

Мотивация финансовых менеджеров

Финансовая мотивация труда - стимулируем сотрудников и получаем максимальную отдачу

Нефинансовые способы мотивации сотрудников | Stimulas.ru

Рекомендуем к прочтению: