Пять типов условий, которые больше всего влияют на эффективность работы любой группы. В целях организации эффективной работы

Оценка результативности и эффективности труда персонала

Независимо от того, насколько высока квалификация работника или обширен опыт работы, руководство предприятия, прежде всего, всегда нацелено на конкретный результат.

Именно поэтому результативности труда при оценке персонала и отводится первостепенная роль, в то время как остальные показатели считаются сопутствующими. То есть и квалификация, и опыт работы, а также личностные характеристики важны, но только с позиции вспомогательных ресурсов для достижения максимального результата.

Что это такое?

Оценка результативности труда персонала является одной из функций управления персоналом с целью определения уровня эффективности работы компании в разрезе поставленных задач перед отдельно взятым работником.

Оценке подлежат характер вмененных обязанностей, сложность, объем выполняемой работы, качество и сроки исполнения, не говоря уже о конечном результате.

Ведь можно в целом и исполнять определенные должностной инструкцией обязанности, но с постоянным перенесением сроков и привлечением других сотрудников в помощь, в то время как результат нужен быстро и с наименьшими потерями, того же времени или ресурсов.

В каких целях применяется?

Как правило, оценка результативности труда проводиться с целью определения нескольких показателей, а именно:

• эффективности системы управления персоналом, то есть насколько грамотно распределены обязанности;
• решения поставленных перед работником задач в полном объеме;
• сопоставимости затрат на вспомогательные ресурсы и получаемая прибыль;
• реального вклада работника в прибыльность предприятия, а также затрат на содержание сотрудника;
• соответствия затрат на оплату труда выполняемому объему работы;
• определения методов мотивации, посредством которых возможно увеличить качество выполняемой работы сотрудниками компании;
• выявления потенциала отдельно взятых сотрудников и сопоставления затрат на его обучение и получаемую прибыль в итоге.

Кого оценивают?

Учитывая, что перед каждым сотрудником компании ставятся разные цели в разрезе вмененных должностных обязанностей, оценка эффективности деятельности отдельно взятого работника должна производиться в соответствии со штатной иерархией.

Ведь задачи, поставленные перед рядовым сотрудником, решаются в основном только им лично, в то время как руководители отвечают за полученный результат коллектива в целом, не говоря уже об умении стратегического планирования и грамотного распределения обязанностей.

Руководители

Линейному руководству компании надлежит реализовывать:

• технико-организационные мероприятия, заключающиеся в оценке сложности труда и характере поставленных задач, распределении обязанностей, установлении объема работ и требований к качеству, потребности в ресурсах;
• социально-психологические мероприятия, что подразумевает оценку квалификации и возможностей подчиненных, их психологическое состояние, формирование благоприятного климата в коллективе, применение мотивационных методов для достижения высокого результата.

А также начальникам отделов нужно знать:

• экономическое положение компании с целью формирования задач направленных на получение прибыли;
• нормы федерального и локального законодательства с целью соблюдения оговоренных норм и прав работников;
• специфику производственно-хозяйственных процессов отрасли, в которой компании задействована.

И конечно руководитель любого уровня должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением расположить к себе людей и привлечь клиентов.

При этом у него должна быть высокая квалификация, обширные знаний в области, которая соответствует его квалификации и дополнительные навыки, являющиеся вспомогательными средствами при достижении поставленных целей.

Помимо вышеуказанного, общая результативность труда руководителя будет оцениваться с позиции не только реализации в полном объеме поставленных перед отделом задач, но и полученного результата, а также ресурсов, которые при этом были задействованы.

Специалисты

Рядовые сотрудники будут оцениваться с позиции:

• соответствия полученным результатам труда, поставленным задачам;
• плановым показателям труда;
• качеству и объему выполненных работ в соответствии с установленными нормативами;
• сравнительного анализа достигнутого результата за определенные периоды;
• оправданного использования ресурсов компании;
• соотношения затрат на содержание работника и полученной прибыли.

Также специалистам надлежит знать:

• нормы федерального законодательства и локальных актов;
• нормативы при исполнении отдельно взятых видов труда;
• объем вмененных обязанностей.

То есть сотрудники будут оцениваться не только по имеющейся квалификации и навыкам, но и по умению использовать имеющиеся знания, рационально расходовать предоставленные ресурсы, достигать поставленных целей посредством взаимодействия с коллегами и приносить прибыль путем решения поставленных перед ними задач.

Особенности оценки эффективности и результативности труда персонала

Основным показателем качественного исполнения обязанностей персоналом является высокая прибыль компания, достигаемая посредством использования имеющихся ресурсов, коими персонал, по сути, и является.

Но даже при наличии высокой прибыли существует вероятность, что кто-то из сотрудников выглядит результативным только за счет общей работы отдела либо может приносить большую прибыль, если его задействовать при работе над другими проектами.

Поэтому с целью выявления результативности труда каждого сотрудника используется определенные методы, позволяющие учесть все факторы трудового процесса от квалификации и прилагаемых усилий, до имеющегося потенциала.

Методы

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

В частности, применяются следующие методы оценки:

• по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
• по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
• по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
• по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
• по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
• круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Алгоритм оценки

Оценка результативности труда каждого работника компании осуществляется с целью определения эффективности экономической деятельности компании, ведь прибыль напрямую взаимосвязана с компетентностью и работоспособностью трудовых ресурсов.

А так как перед каждым сотрудником ставятся определенные задачи с учетом занимаемой должности, провести оценку максимально объективно возможно только с применением алгоритма оценки, который состоит из следующих этапов:

• выявление достижений за определенный период, протяженность которого устанавливается в зависимости от занимаемой должности либо обязанностей, то есть в некоторых случаях это может быть и квартал, а в других по итогам сдачи и внедрения масштабного проекта;
• определение характера проблем, которые возникли в ходе выполнения заданий опять же за определенный период, то есть сотрудник мог снизить интенсивность труда либо перестал взаимодействовать с коллегами, что отразилось и на общем результате и на результативности труда отдельно взятого труженика;
• выявление слабых и сильных сторон в процессе трудовой деятельности — квалификации, навыков, применяемых знаний, а также типажа поведения, то есть является ли сотрудник командным игроком или одиночкой и на сколько эффективно использует свои потенциальные знания при выполнении поставленных задач;
• формирование рекомендаций, целью которых является не сколько прекращение трудовых отношений, сколько рациональное использование имеющихся компетенций сотрудника, путем его перемещения на другую должность либо переобучения.

Какие факторы учитываются?

Следует отметить одну особенность: оценить результативность труда простого работника достаточно просто на основании количества произведенной продукции и плана работ, в то время как оценить производительность труда специалиста, в обязанности которого входит, допустим, составление рекламного проекта, намного сложнее, учитывая, что результат может проявиться через несколько месяцев.

Именно поэтому для объективной оценки результативности персонала следует учитывать следующие факторы:

• биологические, которые включают в себя, пол, возраст, общее состояние здоровья;
• социально-экономические, состоящие из уровня жизни в определенном регионе, набора социальных льгот в компании, что предполагает полную социальную защищенность либо условною, экономическое положение компании в которой сотрудник задействован, уровень сложности поставленных задач;
• организационно-технологические, подразумевающие наличие определенного технического обеспечения, условий труда, характера получаемых заданий, требований к качестве и объему, штатной иерархии;
• социально-психологические, выражающиеся в отношении к труду, умении работать в команде, психологическом климате в коллективе, системе мотивации, возможности учета и развития потенциала;
• рыночные, то есть текучесть кадров, стабильное положение компании в определенной сфере, соотношении уровня оплаты труда и инфляции.

Критерии

Как правило, оценка результативности труда может проводиться с целью:

• пересмотра уровня оплаты труда;
• кадровой перетрубации, а именно переводов либо увольнений;
• определения потенциала работников с целью обучения и как следствие повышение прибыли за счет использования новых знаний.

То есть перечень критериев, по которым будет проводиться оценка результативности труда работников, в любом случае будет зависеть от того, какова цель проведения данной процедуры, а также от того, к какой категории относится тестируемый персонал.

В частности, критерии оценки для управленческого персонала будут следующими:

• итоги хозяйственной деятельности определенного подразделения, то есть насколько высок результат и соответственно полученная прибыль;
• выполнен ли план за счет грамотного распределения обязанностей и поставленных целей;
• насколько подчиненные используют имеющийся потенциал за счет проведения мотивационной политики руководителя;
• каково соотношение используемых ресурсов компании с полученной прибылью, то есть рационально ли используются те же технические средства и трудовые ресурсы.

В отношении рядовых сотрудников критериями оценки будут являться:

• профессиональные, то есть наличие квалификации, знаний и умений, опыта, а также степень их использования;
• деловые, которые подразумевают собранность, ответственность, организованность, инициативность;
• психологические, а именно наличие моральных устоев, стрессоустойчивости, способности к самооценке, умении взаимодействовать с коллегами;
• специфические, то есть коммуникабельность, умение завоевать доверие клиента либо сослуживцев или иные качества относящиеся к личностным характеристикам, которые помогают достигать высокой результативности труда с учетом специфики компании, к примеру, то же умение работать в команде либо умение брать на себя ответственность.

Показатели и результаты

Учитывая, что система критериев и факторов подлежащих учету достаточно обширна, измерить и оценить все составляющие достаточно сложно, тем более что оцениванию подвергается как общий результат в целом, так и вклад отдельно взятого сотрудника в зависимости от специфики предприятия и вмененных обязанностей, а также построенной модели идеального работника.

Как правило, при проведении оценки используется балльная система, которая позволяет определить лучшего управленца либо работника путем суммирования оценок по различным критериям, которые устанавливаются с учетом поставленных задач.

Управленцев будут оценивать по следующим показателям:

• текучести кадров;
• эффективному использованию технических средств, то есть соотношению затрат на приобретение средств либо их содержание и получаемой прибыли;
• общей прибыльности компании либо отдела в связи с выполняемыми заданиями — к примеру, какова прибыльность рекламной компании, разработанная определенным отделом;
• темпа роста прибыльности и динамики развития;
• степени эффективного руководства, которая заключается в количестве произведенного брака, простоев, объеме выполненной работы, времени исполнения, соблюдения нормативов и норм законодательства.

А при оценке рядовых специалистов будут приняты к учету следующие показатели:

• достижение поставленных целей;
• скорость и объем выполненных работ;
• применение знаний и навыков;
• деловые качества, выраженные в инициативности, организованности, умению анализировать;
• полученный результат за установленный период времени.

Пример

Для наглядности использования метода оценки результативности труда можно рассмотреть производственный процесс планового отдела.

Компания занята в сфере добычи щебня с использованием технических средств. Рядовые рабочие будут оцениваться с точки зрения плана добычи и количества добытой продукции, что составляет простую схему. А вот плановый отдел можно оценить только с точки зрения разработки проектов добычи продукции с использованием рациональных методов, целью которых является снижение затрат при добыче.

В частности, экономисты отдела по вышеописанным критериям могут получить следующие оценки:

• выполнение заданного объема работы – 5 баллов, то есть с поставленной задачей отдельно взятый сотрудник справился;
• скорость – 4 балла, в связи с тем, что анализ был проведен хотя и тщательно, но с перенесением сроков;
• используемые знания – 5 баллов, то есть квалификация сотрудника отвечает заданным требованиям;
• деловые качества – 4 балла, так как сотрудник является командным игроком и не проявляет инициативности, в то время как с поставленными задачами справляется;
• результативность труда за полугодие – 5 баллов, так как порученный объем работ был выполнен.

То есть сотрудник соответствует занимаемой должности, обладает необходимыми деловыми качествами в частности аналитическим складом ума, но является командным игроком в связи с отсутствием инициативности.

А вот руководитель планового отдела будет оцениваться по следующим критериям:

• результативность труда – 5 баллов, ведь с заданием отдел справился;
• затраты ресурсов – 4 балла, в связи с тем, что для анализа по снижению затрат понадобилось привлечь нескольких специалистов;
• эффективность руководства – 4 балла, был задействован специалист, который лучше себя проявляет при решении общих задач в команде, то есть не совсем рациональное распределение обязанностей;
• текучесть кадров – 5 баллов, сотрудники не увольняются;
• динамика развития – 5 баллов, так как отдел прорабатывает сложные проекты.

То есть в целом линейный руководитель отвечает заданным требованиям, но возможно ему не хватает управленческого опыта либо более тесного взаимодействия с подчиненными для выявления их потенциала.

Результативность труда напрямую зависит от эффективной работы сотрудников компании, которых можно назвать движущей силой любого предприятия.

Ведь от того насколько рядовые труженики, а также руководство справляются с поставленными целями и нацелены на получение высокого результата, зависит и прибыльность компании.

Внимание!

• В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
• Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

1. Задайте вопрос через форму (внизу), либо через онлайн-чат
2. Позвоните на горячую линию:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

kadriruem.ru

10 способов организовать сверхпродуктивную работу сотрудников в офисе ИТ-компании

 Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.

 Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды. Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке. 1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать! 2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки. Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе. 3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике! Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников. 4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку. 5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда. 6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате. 7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают. 8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится. В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.  Kool123, для alphaland.in

alphaland.in

Повышение эффективности работы персонала в любой отрасли

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

• определить уровень квалификации персоналу,
• знания и навыки работников,
• поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия. В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

• контроль и поддержание трудовой дисциплины,
• качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
• возможное исправление недостатков,
• диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

1. контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

1. обязательный ввод должностных инструкций,
2. внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
3. аттестации сотрудников,
4. проведение регулярных мониторингов персонала,
5. система мотивации сотрудников,
6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

• гарантия (сохранение) рабочего места;
• возможность профессионального роста на предприятии;
• доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
• система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

businessideas.com.ua

Организация труда персонала, как важнейший фактор эффективной работы предприятия (организации)

В рыночной экономике важнейшей экономической категорией является эффективность деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективность зависит от многих факторов, и прежде всего от использования новой техники и прогрессивной технологии производства.

Однако эффективность также зависит и от персонала – уровня профессиональной подготовки работников, их дисциплинированности, инициативности, то есть от человеческого фактора.

Но сами эти факторы без соответствующей организации труда и производства не дадут нужного эффекта. Организационные факторы дают возможность наилучшим способом использовать факторы технический и человеческий.

Иначе говоря, без хорошей организации деятельности невозможно быть конкурентоспособным. В этом и заключается огромное значение организации труда и производства.[6]

Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований всего лишь со второй половины XIX в. Цель таких исследований, начатых американским инженером Ф. У. Тейлором, состояла первоначально в поиске методов рационального выполнения производственных операций. Возникло научное направление, которое получило название «организация труда».

Как отмечают в своих работах А.И. Кравченко[4], Л.А. Андросова[1], и др., в последующем оно не раз подвергалось критике, вызывая жаркие споры и по терминологии и по существу вопроса. И в настоящее время мнения по вопросу «что же такое организация труда?» расходятся.

В одном случае под организацией труда понимают функцию управления, которая связывается с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. В этом значении организация труда на предприятии (фирме, учреждении) - способ упорядочения и направления труда на достижение поставленной цели путем объединения работников в определенную систему.

В другом случае под организацией труда понимается строение, устройство чего-нибудь, его структура, внутренняя упорядоченность, взаимное расположение частей какого-либо целого явления и т.д. В этом смысле организация труда на предприятии (в организации) - это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, которая образует определенный порядок осуществления трудового процесса.

Порядок осуществления трудового процесса предполагает:

• установление цели деятельности;
• руководствуясь технологией производства, установление перечня производственных операций и их последовательности;
• разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда;
• приспособление рабочих мест для удобства работы;
• организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами;
• разработку рациональных приемов и методов труда;
• установление норм труда, системы его оплаты и материального стимулирования труда;
• создание безопасных и здоровых условий труда;
• планирование и учет труда;
• воспитание дисциплины труда.

Важным признаком правильной организации труда на предприятии (в организации) является ее направленность на решение трех взаимосвязанных задач: экономических, психофизиологических и социальных.

Экономические задачи состоят в обеспечении за счет организации труда всесторонней экономии различных ресурсов и прежде всего экономии труда, что, в свою очередь, направлено на снижение издержек производства и рост его результативности – повышение производительности труда, рентабельности, прибыльности.

Экономические результаты деятельности достигаются рациональным разделением и кооперацией труда, при помощи которых, обеспечивается полное использование времени всех работников, распределение работ в соответствии с уровнем их квалификации, исключение непроизводственных простоев оборудования, минимизация длительности производственного цикла.

Экономия достигается также установлением равной напряженности норм труда. Экономия времени происходит в результате хорошо продуманной организации рабочего места, в использовании наиболее прогрессивных приемов и методов труда.

Психофизиологические задачи, которые должны решать организаторы труда, состоят в том, чтобы обеспечивать работникам здоровые и безопасные условия труда, снижать его физическую тяжесть и нервно-психическую напряженность, гармонизировать нагрузки на различные органы работающего человека, устанавливать рациональные режимы труда и отдыха и, в конечном итоге, максимизировать работоспособность.

Социальные задачи состоят в обеспечении содержательности труда, в повышении его привлекательности за счет преодоления монотонности, увеличения разнообразия производственных операций, перемены труда, насыщения его творческими элементами, в повышении престижности профессий, в обеспечении полноценной оплаты труда.

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии (в организации). Кроме того можно выделить следующие функции организации труда:

Ресурсосберегающая (в том числе трудосберегающая) функция направлена на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, т.е. ресурсов.

Экономия труда включает в себя не только экономию средств производства, но и устранение всякого бесполезного труда, что достигается применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией рабочих мест и хорошо отлаженной системой их обслуживания.

Оптимизирующая функция проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда прогрессивному уровню технического вооружения, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам.

Функция формирования эффективного работника означает осуществление на научной основе профессиональной ориентации и профессионального отбора работников, их обучения, систематического повышения квалификации.

В последнее время требования к качеству подбора работников и к их профессиональному мастерству существенно возрастают. Увеличение сложности используемой техники ведет к росту ответственности исполнителей за своевременные и правильные решения и действия.

Трудощадящая функция проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого режима рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины.

Функция возвышения труда чрезвычайно важная функция организации общественного труда в цивилизованном государстве. Создание на предприятии условий для гармоничного развития человека, повышение содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации возвышает труд.

Воспитательная и активизирующая функции направлены на выработку дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы.[3]

Понимание функций организации труда позволяет обеспечить комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии, более четко представить механизм воздействия научной организации труда на работника и само производство. Для научной организации труда должно быть характерным единство указанных функций.

Необходимо помнить, что изменения техники и технологии на предприятии требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Наука об организации труда постоянно обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

В сложных производственных системах она включает такие аспекты, как максимальный учет функциональных возможностей человека, определение порога утомления, работоспособности, степени реакции на непредвиденные раздражители, устойчивости к факторам среды (температурным скачкам, шуму, давлению и т. д.).

Наряду с профессиональным отбором, обучением, тренировкой большое значение имеет привлечение инженеров-психологов для лучшего приспособления рабочего места к возможностям человеческого организма, а соответственно и создания условий для повышения эффективности труда работника.

Таким образом, организация труда на предприятии (в организации) есть определенный порядок построения и осуществления трудового процесса, образующий систему взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для достижения заранее поставленной цели трудовой деятельности.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

1. Андросова Л.А. Экономика труда: учебное пособие. Федеральное агентство по образованию. Пензенский государственный университет, 2005. - 160с.;
2. Аширов Р.З. Экономика и организация здравоохранения: учебное пособие. - Саранск: Красный октябрь, 2002. - 250 с.;
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов – 5-е изд./ Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2006. – 343 с.;
4. Кравченко А.И. История менеджмента. 5-е изд. - М.: Академ. Проект: Трикста, 2005 - Библиотека РГИУ [электронный ресурс] - режим доступа: ttp://www.i-u.ru;
5. Медицинский менеджмент. 2011. [электронный ресурс] – режим доступа: http://handbooks.ru;
6. Рофе А.И. Экономика труда: учебник – М.: КНОРУС, 2010 – 400 с.;
7. Шипова В. М. Нормирование труда как система поддержки кадровых решений в учреждениях здравоохранения / Справочник кадровика. 2009. - № 4.;

www.ekonomika-st.ru

Габец О.В. Организационная эффективность

Габец Ольга ВладимировнаНациональный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Gabets Olga VladimirovnaNational Research University "Higher School of Economics"

Библиографическая ссылка на статью:Габец О.В. Организационная эффективность // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9690 (дата обращения: 23.09.2018).

Введение

В наше время существует множество подходов к оценке эффективности деятельности организации. Зачастую это обусловлено разнообразием организаций, их целей, видом деятельности. Разработка критериев для определения эффективности деятельности каждого из видов организаций достаточно сложна, поэтому существует необходимость создания универсального способа полноценной характеристики организационной эффективности.

У руководства каждой организации возникает вопрос об эффективности деятельности и ее оценке, поэтому многие известные ученые (Барнард, Перроу, Килей)[1] пытались сформулировать единую концепцию, подходящую для всех типов организаций.

Стоит заметить, что важность данного вопроса подтверждается тем, что  оценка эффективности позволяет сделать выводы о степени реализации организацией своих функций и скорректировать дальнейшую деятельность с учетом полученных данных. Именно поэтому целью данной работы является выявление наиболее универсальной и комплексной модели оценки организационной эффективности, для этого будут изучены показатели эффективности, проанализированы наиболее популярные модели и концепции, а также выявлены их сильные и слабые стороны.

Глава 1. Показатели эффективности организации

         Для определения эффективности организаций существует множество показателей. Оценка успешности функционирования организации по одному из показателей, например, прибыли является недостаточной. Для грамотного и полноценного анализа эффективности организации необходим более комплексный подход. Часто показатели эффективности организации делят на два масштабных блока.[2]

В первый блок входят объективные показатели ( экономические):

1. Результативность. Данный показатель отражает степень достижение поставленных организацией целей.
2. Производительность. Этот показатель соотносит степень достижение целей с количеством затраченных на это ресурсов.
3. Продуктивность. Данный показатель является критерием оценки количества и качества выпускаемой продукции.
4. Рентабельность. Этот показатель эффективности помогает оценить прибыльность организации, оценивая весь процесс деятельности от получения ресурсов до сбыта продукции.
5. Экологичность. Данный показатель очень важен, так как неэкологичное производство не удовлетворяет требованиям современности и не может эффективно функционировать.
6. Энергоемкость. Минимальные затраты на энергию способствуют сокращению расходов и рациональному использованию ресурсов.

Второй блок содержит субъективные  (социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Данный критерий отражает уровень психофизической и социальной жизнедеятельности сотрудников, их стремление к работе, саморазвитию и творческой деятельности, скорость выполнения своих обязанностей.

2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Данный показатель отражает личностное отношение человека к своей работе и другим членам организации.

3. Относительная стабильность организации. Данный показатель включает в себя стабильность структуры организации, целей, а также текучесть кадров.

4. Межличностные отношения.  Этот показатель отражает степень взаимодействия отдельный элементов организации, ее членов, а также слаженность и упорядоченность их работы.

Исследования показали, что полноценная характеристика деятельности организации, оценка ее эффективности может быть достигнута только с учетом всех перечисленных показателей, которые отражают важные требования успешной работы организации. Однако эти критерии являются всего лишь перечнем показателей, на которые необходимо обратить внимание, но не представляют собой модель оценки эффективности организации. Самые  известные и популярные концепции анализа эффективности организаций будут представлены в следующих главах.

Глава 2. Известные модели оценки эффективности организаций

1)    Целевая модель

Концепция целевой модели заключается в оценке степени достижения целей организацией[3]. На первый взгляд данная модель кажется относительно простой и понятной, но она оказывается гораздо более неоднозначной, если учесть, что у организации может быть множество целей, некоторые из которых являются конфликтующими. Следует заметить, что под целью понимается намерение или результат, которые определяют принятие решений. Цели организации могут быть оформлены одним индивидом или группой, в большинстве случаев они являются отвлеченным обобщением целей ее членов, влияния внешней среды и внутренней системы.

Об официальных целях писал Перроу[4], он отмечал, что официальные цели организации отражены в публичных заявлениях организации, уставе, отчетах. Другой вид целей – оперативных, означает цели, приобретенные организацией в процессе реальных действий, реальной политики организации, поэтому иногда официальные и оперативные цели могут не просто не совпадать, но и противоречить друг другу.

Считается, что оперативные цели более непостоянны, чем официальные,  так как они очень чувствительны к изменениям во внешней среде.  Анализ исключительно официальных целей может привести к упущению очень важных изменений в деятельности организации, так как оперативные цели быстрее реагируют на запросы времени, они более актуальны.

Как было сказано ранее, определение степени достижения целей организации и лежит в основе целевой модели. Однако существует несколько наиболее серьезных проблем, возникающих при использовании данной модели.

Во-первых, у каждой организации есть большое количество целей, поэтому существуют сложности с определением первоочередных и второстепенных целей и, как следствие, оценки эффективности организации в соответствии со степенью их достижения.

Во-вторых,  цели организации достаточно специфичны и требуют различных способов осуществления, при этом достижение одних целей может препятствовать достижению других.

Третьей проблемой целевой модели является то, что цели могут различаться по времени их достижения, масштабу, поэтому для каждой цели необходимо определять, в долгосрочной или краткосрочной перспективе следует ее анализировать, а  это создает препятствия для сравнения и измерения эффективности. Также серьезной проблемой является установление соответствия между результатом и целью, достижение которой привело к данному результату.

На практике целевая модель находит свое отражение в анализах результативности многих коммерческих компаний, где под результативностью понимается достижение экономических целей в краткосрочном периоде.

2)    Системный метод

Часто под эффективностью понимают степень достижение целей организации с использованием ограниченного количества ресурсов. [5]Однако наиболее важным вопросом для руководителей организации является сам процесс определения и измерения эффективности организации, который осложняется неопределенностью и изменчивостью критериев эффективности.[6] Для каждой организации есть наиболее важные, ключевые  цели (например: увеличение прибыли, расширение предприятия, повышение уровня конкурентоспособности и др), которые в совокупности с условиями функционирования организации, ее стратегией, текущих изменений и определяют ключевые критерии эффективности конкретной организации.

Часто для определения и измерения эффективности организации использую «теорию систем», согласно которой организация представляет собой один из элементов системы, каждый из которых тесно связан с другим. В упрощенной форме, «теория систем» описывает действие организации как получение ресурсов из внешней среды, их переработку и возврат во внешнюю среду в изменённом виде. В данном случае, основным критерием эффективности является степень полезности организации для общества, то есть степень удовлетворения потребностей общества, за счет производимых организацией ресурсов.

Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Рассмотрение организации в качестве микросистемы в составе более крупной системы предусматривает категорию «обратной связи», согласно которой организация не только зависит от внешней среды в плане получения из нее ресурсов, но и в качестве рассмотрения внешней среды как заказчика производимых организацией благ.

Подытожив, можно сказать, что системный подход предусматривает два наиболее важных положения.

Во-первых, эффективность и существование организации зависят от способности приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям внешнего окружения.

Во-вторых, руководителям необходимо уделять максимально возможное внимание циклу организации, состоящему из получения, переработки и выпуска ресурсов. Для этого важно поддерживать деятельность организации по приобретению ресурсов, производительным использованием вводимых факторов преобразования по отношению к выпуску продукции, производством товаров и услуг, целесообразным выполнением технических и административных задач, инвестированием в организацию, соблюдением внутренних правил организации, удовлетворением интересов индивидов и групп, в которые они входят.

Каждый из компонентов цикла в свою очередь может быть представлен в  виде очередной микросистемы в составе организации ( производство, поставка ресурсов, управление персоналом, адаптация к условиям внешней среды и тд). Поддержание оптимального баланса между этими составляющими является одной из первостепенных функций руководителя.  Только при учете данных положений организация может выявить критерии эффективности функционирования организации и успешно следовать им.

3)   Модели удовлетворенности участников

Модель удовлетворенности участников является еще одним способом оценки эффективности организации, который основывается на индивидуальной или групповой оценке. Барнард, проанализировавший организацию как совокупность побудительно-распределительных механизмов, писал, что индивиды трудятся ради целей организации, преследуя свои собственные мотивы, которые заключаются в удовлетворении определенных потребностей.[7] Поэтому наиболее эффективной организацией является та, которая создает необходимые условия для достижения индивидуальных целей ее членов, их мотивации и стимулирования, при этом осуществляя достижение целей самой организации.

Таки образом, очень важно, чтобы цели организации не противоречили целям индивидов, а еще лучше – совпадали с ними.

Однако данная модель определения эффективности имеет свои недостатки. Во-первых, индивиды не всегда достаточно тесно связаны с организацией, поэтому они не могут быть осведомлены о целях организации и способах их достижения.

 

Не менее важной проблемой является то, что индивиды, сосредотачиваясь на достижении собственных целей, могут забыть о потребностях организации, тем самым снижая ее эффективность и препятствуя развитию.

Третьей проблемой данной модели является недостаточное внимание к влиянию организации на внешний мир,  не учитывается общественная полезность организации для индивидов, не являющихся ее членами.

Таким образом, модель удовлетворенности участников не учитывает этическую сторону деятельности организации, то есть рассматривает только внутреннюю составляющую эффективности, не принимая во внимание пользу или ее отсутствие для внешней среды.

4)   Концепция доминирующей коалиции

Другая модель организационной эффективности была придумана Пеннингсом и Гудманом[8] и называлась концепцией доминирующей коалиции. Согласно этой концепции, организация является эффективной, если она отвечает соответствующим критериям и если результаты ее деятельности равны или превышают список рекомендаций для множественных целей. То есть эффективная организация должна специальным требованиям, например, быть конкурентоспособной, сохранять влияние в сфере своей деятельности, получать прибыль и т.д.

Во-вторых, основные цели организации и критерии эффективности определяются доминирующей коалицией, ее решением и нуждами. Так как состав доминирующей коалиции может меняться, то меняются и цели, критерии, рекомендации организации, которые в данной модели считаются «движущимися объектами».

5)   Анализы и модель Перроу

Перроу изучил различные модели определения эффективности организаций и выяснил, что большая часть моделей представляет собой «анализ переменной», то есть   анализ наиболее важных характеристик, влияющих на эффективность. Перроу изобрел два других вида анализа: «плохого функционирования вообще» и «разоблачительной анализ».

«Анализ плохого функционирования вообще» предполагает выявление характеристик неэффективных организаций, в отличие от всех предыдущих моделей, где рассматривались критерии эффективности.

«Разоблачительный анализ» ставит главной проблемой исследования поиск ответа на вопрос:  «эффективность для кого?».[9] Перроу писал, что очень важно понимать, кто именно получит пользу от тех или иных преобразований, для кого определенный вид деятельности будет эффективен, а кому принесет вред.

Глава 3. Содержащая противоречия модель

Растущий интерес к пониманию эффективности организации привел к проведению множества исследований, изучающих критерии эффективной организационной деятельности. Было выявлено, что эффективность является крайне многогранным понятием, так как одни и те же действия могут негативно влиять на некоторые части организации, в то время как другие будут работать с большей отдачей.

Таким образом, одни и те же действия могут привести к разным результатам, а разные результаты могут являться следствием различных действий. Подобные выводы очень осложняют процесс определения эффективности организации, поэтому существует необходимость создания наиболее общей модели оценки эффективности, принимающей во внимание самые важные критерии успешной деятельности организации.

Очевидно, что не существует идеальной модели, удовлетворяющей всем требованиям, поэтому в одной из наиболее полных моделей есть некоторые противоречия, которые и дали ей название: «содержащая противоречия модель».

Суть этой модели заключается в том, что она определяет организации как более или менее эффективные в зависимости от целей, которые они преследуют, количества ресурсов, которые им необходимо получить,  разницы во внутренней и внешней средах организации и рассматриваемого промежутка времени. При определении эффективности очень важно учитывать перечисленные факторы, так как считается, что организация может проявлять неодинаковую степень эффективности в разных сферах деятельности. Было выделено несколько основных положений описываемой модели:

1. Организациям приходится сталкиваться с большим количеством противоречивых ограничений со стороны окружающей среды.  Некоторые из ограничений могут быть приняты организацией добровольно и даже созданы ей (количество потребляемых ресурсов), а некоторые являются объективными и обязательными требованиями, которые не зависят от желаний организации (например, государственное регулирование деятельности).
2. Каждая организация обладает множеством целей, некоторые из которых могут быть конфликтующими. Как уже писалось ранее, достижение одной цели может препятствовать  достижению другой, именно поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты и своевременно делать выбор.
3.   Организация влияет на членов, входящих в нее, и на некоторые элементы внешней среды, а также находится под их воздействием. При принятии решений о целях организации или способах их достижения не могут учитываться мнения всех ее членов, однако необходимо помнить, что они все равно оказывают влияние на внутреннюю сред организации и в некоторой степени определяют ее функционирование. Что касается элементов внешней среды, то они зачастую тоже оказывают влияние на действие организации, например, являясь потребителем благ, производимых ею.
4. Организации ограничены различными временными рамками, поэтому их деятельность и скорость, качество достижение целей сложно сравнивать.  Поставленные цели должны быть осуществлены в разные сроки в зависимости от важности и срочности дела, от изменяющихся обстоятельств и других факторов. Оценка эффективности организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе также может различаться, поэтому очень важно своевременно осуществлять мониторинг достижений и адаптировать деятельность организации к запросам времени.

Изученная нами модель отражает наиболее полные критерии оценки эффективности организаций, однако стоит заметить, что она отвергает понятия полной эффективности или неэффективности. Согласно данной модели, организация может быть более или менее эффективна, если сравнивать ее с предыдущими показателями или даже с другими организациями, но абсолютная эффективность никогда не может быть достигнута в силу отсутствия универсальных критериев и способов их оценки.

Выводы

Понятие организационной эффективности  очень неоднозначно и многогранно, поэтому определение универсальной модели оценки эффективности  достаточно проблематично.  Однако существуют наиболее общие критерии, которые могут быть использованы для оценки успешности организации. В данной работе были изучены самые известные модели определения организационной эффективности. Одной из самых универсальных оказалась «содержащая противоречия модель», так как она учитывает наиболее полный спектр критериев организаций и предусматривает выбор наиболее важных для конкретной организации.

Также в данной работе было выявлено, что понятие полной эффективности неприменимо к организациям, так как не существует универсальных  характеристик, свойственных понятию абсолютной эффективности. Таким образом, организация может быть оценена как более или менее эффективная относительно предыдущих показателей или относительно других организаций, но состояние полной эффективности не может быть достигнуто, так как остается возможность для дальнейшего улучшения и совершенствования.

Библиографический список

1. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб. и др. : Питер, 2001.
2. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Мильнер, БЗ-4-е изд., перераб. и доп //М.: ИНФРА-М. – 2008.
3. Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффек-тивность //Социс. 2004, №9.
4. Монастирський Г. Л. Теорія організації: навч. метод. комплекс //Т.: Екон. думка. – 2007. в переводе
5. Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
6. Щербина В.В., Попова Е.П. Организационное развитие: теория и практика. М.: Шк. изд. и медиа бизнеса, 2011.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации:[пер. с англ.]. – Издательский дом” Питер”, 2011.
8. Лапыгин Ю. Методы оценки успешности развития организации //Антикризисный менеджмент. – 2007. – №. 4. – С. 6-12.
9. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – Т. 6. – С. 59-68.
10. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент //М.: Юнити-Дана. – 2000. – Т. 446.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Габец Ольга Владимировна»

ekonomika.snauka.ru

Все условия, влияющие на эффективность работы группы

Автор: Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa, доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плexaнoвa.

 

Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? Вот основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.

 

Чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы (организации) определяется следующими ее условиями:

• стратегией развития организации;
• организационной структурой;
• формально установленными в организации нормами и правилами;
• имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
• принятой системой подбора персонала;
• выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;
• организационной культурой.

 

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав.

Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.

Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы.

Недостаток других ресурсов — денег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов,

Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала.

Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдастся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.

Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит.

Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить.

Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

 

Эффективность работы группы и значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Рассмотрим их основные характеристики:

• способности;
• личностные качества.

 

Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый сотрудник в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности.

Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе.

Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.

 

Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:

• формальное лидерство;
• роли;
• нормы;
• статус;
• размер;
• состав.

 

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры но многом определяют моральный климат, взаимоотношений в коллективе и в конечном счете эффективность его работы.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей.

Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой.

Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые обряды поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах.

Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм:

1. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.)
2. Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
3. Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

 

Чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.)

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входит 12 человек и более.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

 

Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач.

Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы.

Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

 

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:

• время, проведенное вместе;
• трудность вступления в группу;
• размер группы;
• внешние условия;
• прежние успехи или неудачи.

 

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности.

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

 

• Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.
• Чаще всего люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.
• Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
• Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы (организации) определяется ее особенностями: стратегией развитая организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.
• Эффективность работы группы зависит от возможностей, способностей и личностных качеств составляющих ее сотрудников. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работ в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.
• Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результата ее работы.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

Управление эффективностью деятельности организации

"Кадровик. ру", 2012, N 3

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, - популярное стратегическое решение. В его основе - целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!

Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации...

Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом - Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его - трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел - поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот - самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.

Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?

Реализация этапов управления эффективностью деятельности

Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Что это означает в системе координат "руководитель - подчиненный"? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:

1. Собственно целеполагание - встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему "чувство глубокого удовлетворения".

2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно - потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.

3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.

Почему схема не работает?

Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?

Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:

1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.

2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.

3. "Правильно" поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.

Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.

Первая и одна из самых распространенных причин - это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу - для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку - напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.

Вторая причина - смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: "Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки". А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.

Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно - может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.

В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры - прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.

Переход к модели непрерывного развития сотрудников

Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой - нельзя пускать процессы на самотек.

Внедрение модели непрерывного развития сотрудников - это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:

1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.

Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе - добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные - информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.

2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.

Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие - нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:

- выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;

- сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;

- руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.

Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.

3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.

Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития - показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.

4. Обучение руководителей проведению коучинга.

Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.

5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.

Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:

- постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;

- статусу индивидуальных планов развития;

- проведению оценки "360 градусов";

- реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.

Руководство к действию

Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился... Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:

- Рыцарь, а ты чего хотел-то?

- Воды попить.

- Ну так и пил бы...

Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех - организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:

1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом - она охватит всю организацию.

2. Начните с малого. Успех порождает успех - попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.

3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.

Как при любых организационных изменениях, вероятно, придется преодолевать препятствия, обусловленные сложившейся корпоративной культурой. Однако с каждым годом все больше компаний внедряют и совершенствуют процессы управления эффективностью деятельности, которые позволяют им добиться значительного успеха в бизнесе.

С. Царенко

Москва

Подписано в печать

06.03.2012

hr-portal.ru

---

• 
  Какая тыква бывает
• 
  Упражнение чтобы убрать бока
• 
  Судороги ночью в икрах при беременности
• 
  Как сделать чистку лица в домашних условиях и сузить поры
• 
  Лимон при беременности можно
• 
  При какой температуре в офисе можно работать
• 
  Выпадают ли задние зубы у детей
• 
  Если кровоточат десна при беременности что делать
• 
  Польза или вред молочных продуктов
• 
  Фото дюшес груша
• 
  С какого возраста можно вставать на коньки